內部能力、企業競爭力和企業資源最優配置——一個理論模型 (AMEC模型)

王宋濤,楊 薇

(1.華南師范大學經濟與管理學院,廣州 510006;2.華南市場經濟研究中心,廣州 510006)

內部能力、企業競爭力和企業資源最優配置
——一個理論模型 (AMEC模型)

王宋濤1,2,楊 薇1,2

(1.華南師范大學經濟與管理學院,廣州 510006;2.華南市場經濟研究中心,廣州 510006)

傳統的企業競爭力模型缺乏對系統的界定,混淆企業競爭力與企業能力的界限。本文通過引入波特的競爭模型,提出一個多層次企業競爭力模型 (AM EC①)。模型分為外部競爭子模型、企業能力子模型和企業競爭力公式三個部分,基于系統分層界定企業競爭力,通過結合企業外部競爭和內部能力兩個因素推導出企業競爭力公式;并在系統利益既定的情況下,推導出基于企業競爭力的利益分配公式和基于企業內部能力的利益分配公式,得出一個企業資源最優配置的路徑,最后給出一個企業資源最佳配置的實例。

內部能力;企業競爭力;利益分配;資源最優配置

一、引 言

企業是處在一定的系統環境下,和特定的競爭對手進行競爭,也即企業競爭力是以特定的系統環境和特定的對手為存在前提的,那么該如何界定企業競爭的范圍呢?或者說,如何確定競爭系統的環境,如何確定競爭對手呢?傳統的企業競爭理論認為,影響企業競爭的環境包括制度環境、政府政策、市場結構、技術、文化及教育體系、行業因素和外部聯盟等等。很顯然,這樣的競爭環境將包羅萬象,難以把握,并且很多因素都是企業和競爭主體無法影響的因素。而競爭卻是企業和競爭對手之間的競爭,如果能從企業和競爭對手所構成的系統作為分析對象,將具有很強的針對性,使得分析企業的競爭環境和競爭力變得非常清晰和可行。

本文首先通過分析波特“五力模型”的內涵及其不足,并在此基礎上對競爭系統進行了層次劃分,從不同角度界定了企業的不同競爭對手,并指出,由于競爭對手的不同,企業的競爭力表現出不同的

圖1 驅動產業競爭的力量

二、“五力模型”及其不足

出了影響企業競爭優勢的產業結構因素。波特認為,企業競爭優勢首先是由企業所在的產業結構 (市場結構)確定的,因此獲取競爭優勢的前提是分析產業結構因素,進而才能制定切實可行的競爭戰略。在此基礎上,波特提出了“五力模型”[1]。波特認為,一個企業所面臨的競爭,除了來自產業內部的競爭以外,還來自于產業外部與產業有密切關聯的所謂“拓展競爭”。企業同時面臨著以下競爭作用力：進入威脅、代替威脅、買方侃價能力、賣方侃價能力和現有競爭對手的競爭。五種作用力共同決定了產業競爭的強度以及產業利潤率,該模型主要也是分析哪些因素影響企業的利潤率。

自上個世紀80年代,“五力模型”提出以來,其就被作為一種有效的分析工具得到廣泛的應用。但也有不少文獻或學者認為其存在不足和局限,認為還有第六種競爭力量的存在,如來自互補品、政府等的第六種競爭力量,比如安德魯·S·格魯夫 (Andrew SGrove)提出了六種力量模型[2],此外,隨著拜瑞·J·內勒巴夫、亞當·M·布蘭登勃格提出了“競合”這一新的經濟范疇,“五力模型”對于合作的忽略也逐漸成為爭論的焦點,兩位學者甚至在此波特競爭模型的基礎上,結合“互補者”的概念,提出了“競合模式 ”[3]。

除了上文的分析,本文認為“五力模型”還存在以下不足：①對于企業與各個主體之間的競爭以及影響企業競爭力的因素僅僅停留在語言上的描述,沒能進一步進行量化和定量分析;②雖然波特也認為五種競爭力量存在著不平衡性,但是在模型中其也未能體現出五個競爭對手各自所處的不同地位;③對于影響企業與五種競爭對手之間競爭的各種因素的歸納和分析過于籠統,沒有很好地區分各種不同的影響因素,實際上在這些因素中有的是企業自身的資源能力,有的是對手的資源能力,有的是客觀環境,對其進行嚴格區分有著非常重要的意義。

實際上“五力模型”更多意義是對于企業競爭環境范圍的有效界定,是對企業競爭對手的選擇和涵蓋,五種競爭對手基本上已經涵蓋了企業所面臨的可能存在的所有競爭對手。而來自互補品、政府等的所謂第六種力量的,更多意義上是體現在合作的范疇,把其納入競爭模型的范圍似乎不妥。如果僅僅作為對企業競爭對手的有效選擇和涵蓋,作為對企業競爭的環境的有效界定,波特的模型可以成為一種典范。

三、AM EC模型的構建

研究企業競爭力,必須考察企業競爭力的來源,很多研究認為企業競爭力既來自企業內部,也來自企業外部,甚至競爭對手狀況也成為影響企業競爭來源的原因。造成這些觀點的形成的原因一方面是因為對企業競爭力的界定不同,另一方面也是因為忽視了企業競爭力的主體性特征。

根據上文對企業競爭力定義的界定,本文認為其只來源于企業內部環境,而外部環境對企業競爭力的影響也是通過對企業內部的資源和能力的影響間接實現的。企業競爭力來源可以分為直接來源和間接來源。直接來源包括：價格及成本、質量、品牌、差異化和服務等,也就是說,企業競爭力的直接來源主要體現在市場上,這些能力可以稱為直接競爭力。直接競爭力來自于企業的間接競爭力,也就是企業競爭力的間接來源,包括：制度安排、管理、技術、人力資本、創新、企業文化、企業家和核心能力等 (李顯君,2002)[4]。

另一方面,企業競爭力也具有其外在形式,其主要表現為財務指標和市場指標。市場指標可以包括市場占有率和市場相對地位、市場占有率的增長率等;財務指標包括資產規模、銷售額、銷售額增長率、利潤率、利潤增長率等,這些外在表現形式也往往被作為評估企業競爭力的顯性指標 (金碚,2001,2003)[5,6]。

下面我們通過改進波特的競爭模型,把其作為界定企業競爭的系統環境和競爭對手的基礎,企業在此系統環境下,根據不同的競爭對手,從不同角度表現其競爭力。更進一步,我們打破了波特模型中把企業作為一個“黑箱”的局限,通過考察企業的內部能力分析企業競爭力的來源,認為企業的競爭力來源于企業的九種能力,并把這九種能力作為企業競爭力的構成因子,構建了多維企業競爭力向量和綜合企業競爭力公式。

AM EC模型包括外部競爭模型、企業能力模型和企業競爭力公式三個部分。

圖2 外部競爭模型

(一)外部競爭模型

外部競爭模型是在波特“五種競爭力”模型的基礎上作兩點改進：一是使用“廣義代替品”取代“代替品”;二是把企業和競爭對手按照利益共同體原則進行系統的層次劃分。

首先,雖然波特競爭模型再引入第六種力量并不合適,但是我們認為除了通常意義的代替品以外,的確存在其他與企業產品相關性不強的其他產品,這些產品也可能會對企業造成威脅。由于購買者的收入或者預算短期的穩定性,一旦出于各種可能的原因,購買者選擇購買這些產品,那么其必然放棄對企業產品的購買。因此,我們把這些產品和代替品統稱為“廣義代替品”,取代“五種競爭作用力”模型中的“代替品”。

其次,雖然波特指出在競爭中會有不同的力量占據顯要地位,但其模型還是沒有體現五種力量的[7]不同地位和層次 (沈西林,2002)。實際上,企業和不同對手除了競爭以外,還會有共同的利益訴求,也就是企業和對手存在協作,關于企業和對手的“協作力”,我們將其放在企業能力模型進行討論。但是基于這種協作的存在,我們將企業和五種對手進行了多層次的劃分,構建出企業的外部競爭模型 (圖2)。

系統中企業和其他競爭力量的競爭將處于不同的競爭層次,包括企業自身在內模型共分為四個層次。

第 1層 ：企業層

由企業獨立構成的層次,此層以實現企業利潤最大化為目標。資源和核心能力學派認為企業自身的資源和核心能力是競爭優勢的源泉,本文贊同這個觀點,認為無論外界環境如何,一旦企業處于這樣一個環境之中,競爭已經無法避免,此時企業最重要的任務就是分析自身資源能力的優劣,再根據外界環境狀況決定采取相應合適的競爭戰略。

第2層：純粹產業層①“純粹產業層”不包括產業的上下游相關行業,為避免混淆,我們不單獨使用“產業層”的名稱。

此層由企業以及其產業對手構成。一個企業面臨的最首要的競爭就是來自產業中的競爭對手。不管產業在整個競爭模型中處于什么位置,以及其利潤率如何,從“黑箱”的觀點來看,企業此時的任務就是和產業競爭對手進行產業利潤的分配競爭。而一旦面向包括買方賣方的整個產業鏈,由于對單獨的企業來說其買方賣方具有可代替性,也就是說,如果僅僅是單個企業對其買方和賣方取得競爭優勢,那必然造成買方和賣方的轉移,所以,該層次各方只有進行協作才能對層次外競爭力量形成競爭優勢,從而使得層次的利益最大化。

第3層：產業價值鏈層

此層由企業、產業競爭對手、買方、賣方構成。這個層次實際上就構成了產業價值鏈,整個產業的利益將在產業價值鏈中的各種競爭力量進行分配。此時企業將和其產業對手建立聯盟,共同與其他兩種競爭力量——買方和賣方——進行利益的博弈。而層次中的四種力量也將進行協作,為維護產業利益而與其他競爭力量進行競爭。

第 4層 ：系統層

此層由企業、產業競爭對手、買方、賣方、潛在進入者、廣義代替品構成。此層次實際上就是整個競爭系統,在這個封閉系統的特定時點,整個系統利益是固定的,系統中的各種力量將為分配系統的利益而進行博弈。產業利益是整個系統利益的一部分,產業價值鏈層此時將形成一個利益共同體,它們一方面要防止其他兩種力量(潛在進入者、廣義代替品)的入侵并擠占現有產業利益,另一方面也要擴大整個產業在系統利益中的份額。

系統中每一個層次同時也是一個利益共同體,各個層次將根據各自的層次競爭力對系統的利益進行分配,然后層次中的主體再根據自身的競爭力對層次利益進行再分配。因此,同一個層次中的不同主體既是合作的關系,也是競爭的關系。

圖3 企業能力模型

(二)企業能力模型

本文認為企業在與五種競爭對手的競爭中,有九種能力起直接作用,這九種能力分別是：低成本能力、差異化能力、分銷能力、品牌影響力、橫向整合能力、后向整合能力和前向整合能力、同產業對手的協作能力、產業價值鏈協作能力。企業“九種能力”與競爭對手的競爭結果將表現為各種“顯性指標”,也就是上文所述的企業競爭力外在表現形式,諸如財務指標、市場指標等。同時,“九種能力”又是來源于企業的更深層的資源能力,比如技術、人才、管理、創新、文化和規模等隱性指標 (圖3)。

企業的競爭優勢主要來自產品優勢和市場優勢。產品優勢包括成本優勢和差異化優勢;市場優勢包括分銷能力優勢和品牌優勢。市場優勢的作用在于使產品優勢得到實現,品牌影響力意味著產品能被“所知”,分銷能力意味著產品能被“所見”。成本優勢使得企業跟對手同質產品比較具有價格優勢,差異化優勢是企業產品比對手更具有特色,這意味著企業產品能被“所得”。形成企業產品優勢和市場優勢的能力我們分別稱之為低成本能力、差異化能力、分銷能力和品牌影響能力,在與競爭對手的競爭中,這四種能力將在九種能力中占有重要地位。

下文考察“九種能力”的來源如何形成企業的競爭力,采用模糊評價法進行建模。

(1)低成本能力,用 x1表示,其主要來源于企業的規模優勢、管理優勢、制度文化、經驗曲線等。低成本能力使得企業的產品具有價格優勢,所以其在與產業對手、潛在進入者、廣義代替品的競爭中起作用。在形成對這些對手的競爭力中,x1的權值分別為 a11＞0,a41＞0,a51＞0。

(2)差異化能力,用 x2表示,其主要來源于企業創新能力 (包括技術創新、管理創新、市場創新、制度創新等)、企業文化以及其他企業核心競爭力。差異化能力使得企業產品相對產業對手、廣義代替品具有差異化優勢,相對買方來說具有較強的侃價能力,同時也能對潛在進入者形成有效的威脅。所以企業差異化能力在與產業對手、買方、潛在進入者、廣義代替品的競爭中起作用。在形成對這些對手的競爭力中,x2的權值分別為 a12＞0,a32＞0,a42＞0,a52＞0。

不到兩個月她就出事了，她負責設計的一個服裝宣傳的彩頁在印刷后竟然有十余處出現紕漏，這個剛飛來的美麗小鳥被辭退了。她知道問題出在哪里，她犯了一個大錯誤，她的電腦竟然沒有設置密碼，或者說疏忽了設置密碼，盡管印刷前程序很嚴，但問題就這樣出來了，她脫不了干系。

(3)分銷能力,用 x3表示,其主要決定于企業的市場開發能力和滲透能力、渠道管理水平、渠道開發費用控制等因素。分銷能力能夠使企業的產品更容易被顧客所得到,所以在與產業對手、廣義代替品的競爭中起作用。在形成對這些對手的競爭力中,x3的權值分別為 a13＞0,a53＞0。

(4)品牌影響力,用 x4表示,其包括品牌知名度、企業形象、顧客忠誠度等。品牌影響力將對產業對手和廣義代替品形成競爭優勢,同時也提高企業對買方的侃價能力。所以企業品牌影響力在與產業對手、買方和廣義代替品的競爭中起作用。在形成對這些對手的競爭力中,x4的權值分別為 a14＞0,a34＞0,a54＞0。

(5)橫向整合能力,即橫向一體化的能力,用 x5表示,其來源于企業的資本規模、財務狀況、管理能力、人力資本等。企業所在產業的競爭激烈程度將影響企業與買方賣方的競爭,企業橫向整合能力能夠影響產業狀況,從而在與買方賣方的競爭中起作用。在形成對這些對手的競爭力中,x5的權值分別為 a25＞0,a35＞0。

(6)后向整合能力,即后向一體化能力,用 x6表示,其決定于企業規模、財務狀況、人力資本、管理能力、企業價值鏈協作等。企業后向整合能力使其在與賣方競爭中能夠體現現實威脅,從而占據競爭優勢。在形成對賣方的競爭力中,x6的權值為 a26＞0。

(7)前向整合能力,用 x7表示,其主要在與買方的競爭中起作用,體現一種現實威脅,從而提高企業的侃價水平。在形成對買方的競爭力中,x7的權值為 a37＞0。

(8)同產業對手的協作能力,用 x8表示,其能夠有效地降低廣義代替品的威脅,阻止潛在進入者的進入,同時由于買方、賣方的選擇可代替性,企業只有和產業對手合作,才能使得產業的利潤最大化,故該種能力在與買方、賣方、潛在進入者和廣義代替品的競爭中起作用。在形成對這些對手的競爭力中,x8的權值分別為 a28＞0,a38＞0,a48＞0,a58＞0。

(9)企業的產業價值鏈協作能力,用 x9表示。企業和買方賣方的良好協作能力將有利于提高企業對產業對手、潛在進入者和廣義代替品的競爭力。在形成對這些對手的競爭力中,x9的權值分別為 a19＞0,a49＞0,a59＞0。

以上九種能力從多個角度描述了企業的能力,在企業與各種競爭對象的競爭中,都是其中某幾種能力起作用。所以,當企業企圖提高針對某種競爭對象的競爭力時,只需有側重的提高“九種能力”中的某幾種能力,就可以做到有的放矢,使企業在競爭中占據有利地位。

假設企業對各個競爭對手所體現的競爭力為企業能力的線性組合,根據內部能力模型的分析,我們可以得到對不同主體的競爭力:

企業對產業競爭對手的競爭力為:

企業對賣方的競爭力為:Pe2=a25x5+a26x6+a28x8,(a25+a26+a28=1)。

企業對買方的競爭力為:Pe3=a32x2+a34x4+a35x5+a37x7+a38x8,(a32+a34+a35+a37+a38=1)。

企業對潛在進入者的競爭力為:Pe4=a41x1+a42x2+a48x8+a49x9,(a41+a42+a48+a49=1)。

企業對廣義代替品生產者的競爭力為:Pe5=a51x1+a52x2+a53x3+a54x4+a58x8+a59x9,(a51+a52+a53+a54+a58+a59=1)。記企業的五種競爭力向量 Pe=(Pe1,Pe2,Pe3,Pe4,Pe5),記企業的能力向量為X=(x1,x2,x3,x4,x5,x6,x7,x8,x9)T。

則企業競爭力向量 Pe=AX。

由于企業與五種力量競爭的競爭力的不平衡性,比如企業處于產業壟斷或者絕對領先地位、非領先地位,其五種競爭力將表現不同的地位。我們用企業對五種競爭對象的競爭力的線性組合表示企業的綜合競爭力:P=c1Pe1+c2Pe2+c3Pe3+c4Pe4+c5Pe5(ci＞0,i=1,2,3,4,5)。記 C=(c1,c2,c3,c4,c5)則企業綜合競爭力:P=CAX。

四、基于 AM EC模型的企業資源最優配置

如果整個系統的可供分配的利益是確定的,則系統中的各個主體將根據各自的相對競爭力進行利益的分配,而企業的各種相對競爭力又由企業的相對能力組成,因此可以通過考察企業的相對競爭力與系統利益分配的關系,并進一步考察企業能力與系統利益分配的關系以及企業在既定的內部和外部條件下如何通過發展自身的能力使其獲得利益分配的最大化。

(一)基于企業競爭力的利益分配公式

記整個系統層的利益為 R,我們暫時不考慮潛在進入者的影響,那么整個產業的利益將在產業價值鏈層進行分配,此時系統利益將為產業利益和廣義代替品利益,而產業價值鏈層的利益將由企業和產業對手的競爭力之和參與分配。記產業價值鏈的利益為 R0,則:

此時,產業層的利益將由企業和產業對手的競爭力之和參與產業利益的分配,記產業層的利益為R1,則:

最后,企業和產業對手根據各自的競爭力參與產業層利益的分配,記企業利益為 Re,則:

考慮進入者后對企業利潤公式的修正。影響潛在進入者的進入因素是:P1,P4,Pe4,根據假設,P1,P4是常量,Pe4的變動影響 Re的變動。假設平衡狀態下有:

當ΔPe4＜0,即當0≤Pe4＜P4-P1時,潛在進入者進入該產業,造成企業利潤減少 |ΔRe|。

當ΔPe4＞0,即當 Pe4≥P4-P1時,潛在進入者無法進入,企業利潤不變。

所以,當0≤Pe4＜P4-P1時,Re是關于 Pe4的增函數;當 Pe4≥P4-P1,Re與 Pe4無關。假設 Re是二階可導,則 ?Re/?Pe4＞0;其次,根據邊際收益遞減規律,我們知道隨著 Pe4的增加,Re的增加幅度也越來越小 ,即/＜0,則:

從而我們得到企業利益函數的修正形式:

當 Pe4≥P4-P1時:

考察 Re的一階偏導數,顯然 ?Re/?Pe1＞0,?Re/?Pe2＞0,?Re/?Pe3＞0,?Re/?Pe4＞0,?Re/?Pe5＞0,這表示企業對五種力量的競爭力增強時,企業的利潤也相應增加。

考察 Re的二階偏導數,有 ?2Re/＜0,/＜ 0,/＜ 0,/＜ 0,＜0,這顯然也符合經濟學上的邊際效益遞減規律,企業增加的單位競爭力所帶來的利潤增加值是遞減的。

考察 Re的關于每個變量的極限,顯然當 Pe1,Pe2,Pe3,Pe5→∞,lim Re=R;而當 Pe4＞P4-P1時 Re=C,則當 Pe4→∞,lim Re=C(見圖4)。

圖4 基于競爭力變化的企業利益變化趨勢

(二)基于內部能力的利益分配公式及資源最佳配置

根據 AM EC模型,企業的競爭力向量 Pe=(Pe1,Pe2,Pe3,Pe4,Pe5)=AX,把 Pe1,Pe2,Pe3,Pe4,Pe5的表達式分別代入企業的利益函數,有:

上式即為用企業內部能力表示的系統利益分配公式。利用數學軟件計算,可以證明 ?Re/?xi＞0,(i=1,2,…,9),即企業利益 Re是企業九種能力的增函數,這與事實相符。對于每種企業能力 xi0來說,當其他能力固定時,通過求方向導數 ?Re/?xi0,可得出企業能力 xi0變化對企業利潤 Re的影響。

當企業處于某種穩態狀態下,企業的九種能力固定于某個點 X0,此時企業利益函數 Re在點 X0的梯度①梯度 (gradient)：在標量場 f中的一點處存在一個矢量 G,該矢量方向為 f在該點處變化率最大的方向,其模也等于這個最大變化率的數值,則矢量 G稱為標量場 f的梯度。關于梯度的概念和數學定義可參見《高等數學》教程。為 :grad Re(X0)=(?Re/?x1(X0),?Re/?x2(X0),…,?Re/?x9(X0))。Re在點 X0的各個方向的變化率中以沿梯度 grad(Re(X0))方向的變化率為最大,其變化率為‖grad Re(X)‖。

通過求出企業利益函數的梯度,可以通過對企業資源的有效配合,以使得企業的九種能力朝最佳方向發展,從而使得企業的利益增加速度最快。

(三)企業資源最佳配置的一個應用實例

利用AM EC模型可以實現企業資源的最優配置,由于企業和產業數據難以獲得,本文以某個產業中一個企業 S為例,通過給出具體的企業能力參數矩陣A、九種能力值以及五種競爭對手的競爭力,得出企業利潤函數的具體形式,并計算出企業應該如何進行資源投入配置以在不同程度上提高企業的九種能力,從而達到企業利潤增加的最大值。

假設通過“專家評審法”或其他定量或定性評價方法得到企業的能力參數矩陣為:

對于企業九種能力,可以按照1至10之間的整數值進行打分,假設通過采用“專家評審法”、抽樣調查和歷史數據分析法等方法確定的企業能力向量為 X0=(6,7,6,5,7.5,8,4,5,7)T。則企業 S的競爭力向量為:Pe=AX0=(6.370,6.655,5.6175,6.400,6.04)。

根據本文的假設,企業和五種競爭力量是按照其競爭力進行利潤的分配,所以只需要確定當前每個層次的利益總額,再根據企業當前的利益和競爭力值,就可以計算出當前五種競爭對手的競爭力值。

假設當前系統利益總和20000,產業價值鏈層利益7500,產業層的利益為5000,企業的利益1000,則:

由式 (1),有 Pe1/(Pe1+P1)=1000/5000,則 :P1=4,Pe1=25.48。

由式 (2),有 (Pe2+Pe3+P1)/(Pe2+Pe3+P1+P2+P3)=5000/7500,則:

P2+P3=1/2(Pe2+Pe3+P1)=37.7525。

由式 (3),有 (Pe5+P1)/(Pe5+P1+P5)=5000/20000,則:P5=3(Pe5+P1)=94.56。

由式 (4),有 P4=Pe4+P1=31.88。

把各個參數值代入利益分配公式,得到企業 S的能力 -利益公式的具體形式:

假設 Re連續可導,計算其在點 X0的各個方向導數,可以求出企業九種能力中每種能力的邊際利益 :?Re/?x1(X0)=18.80, ?Re/?x2(X0)=2.66, ?Re/?x3(X0)=17.70, ?Re/?x4(X0)=15.57, ?Re/?x5(X0)=2.66,?Re/?x6(X0)=2.31,?Re/?x7(X0)=1.38,?Re/?x8(X0)=5.06,?Re/?x9(X0)=4.34。

從而企業利益 Re在其能力點 X0=(6,7,6,5,7.5,8,4,5,7)T的梯度 grad Re(X0)=(18.80,2.66,17.70,15.57,2.66,2.31,1.38,5.06,4.34),企業的“九種能力”按此方向變化,其利益的變化將達到最大,其變化率為‖grad Re(X0)‖=37.16。所以,企業在進行資源投入時,應該基于自身的能力現狀以及外部競爭現狀進行資源配置,力求使“九種能力”按該方向發展,以使得資源的配置達到最佳。

五、結論與啟示

1.企業所處的競爭系統按照競爭對手的不同性質及特征可以分為四個層次,企業面對各層次中的不同競爭對手表現出不同競爭力,此即企業的多層次競爭力,企業的綜合競爭力為各個競爭力向量的線性組合。

2.企業在與各個層次的競爭對手的競爭中,有九種主要能力在起作用,這九種能力來源于企業的各種隱性能力,如技術、管理、人才等,同時這些能力在與對手競爭中,又表現出不同的顯性指標,如利潤、銷售額、市場占有率等。

3.企業對系統各層次中競爭對手的競爭力是企業九種能力中的某些能力的不同權重組合,因此企業的綜合競爭力也可以企業九種能力的函數進行表達。

4.假設系統的總利益是固定的,則系統中不同層次的子系統將根據該層次的競爭力進行利益的瓜分,而企業也將根據自身的相對競爭力獲得在子系統中的利益分配。由于企業的競爭力是由企業的九種能力組成,因此在系統其他要素不變的情況下,企業將根據自身的能力大小參與系統利益的分配。

5.企業的利益為企業競爭力的函數,從而也為企業九種能力的函數,因此在系統利益既定情況下,通過求出企業利益函數 (以九種能力為變量)在當前企業初始能力點的“梯度”,則可以進行企業資源的有效組合投入,以達到企業的利益增加最快,從而實現企業資源的最優配置。

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[2]ANDREW SGROVE.The sixth force affecting a business,how to exp loit the crisispoint challenge every company and career[M].New York：New York Pub lish,1986：101-102.

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In terna lCapac ity,En terp r ise Com petition and the O p tim um A lloca tion of En terpr ise Resource—a TheoreticalM odel(AM ECM odel)

WANG Song-tao1,2,YANGW ei1,2
(1.Schoo l of Econom y&M anagem en t,South China N orm a lUniversity,Guangzhou 510006,China;2.Sou th ChinaM arket Econom y Research Cen ter,Guangzhou 510006,China)

Traditional enterp rise competitionmodels lack the definition of system and confuse the boundary of enterp rise competition and enterp rise capacity.This article puts forward an AMECmodelby introducing the competitionmodelof Po rter.Themodel includesexternal capacitymodel,enterp rise capacitymodeland en terp rise com petitionmodel.W e derive the fo rm ulation of enterp rise competition by rigorously com bining external capacityw ith internal capacity.M eanw hile in the case of given system p rofitwe deduce the p rofit sharing equationsof enterp rise com petition and internal capacity and give ou t the op tim um allocation path of enterp rise resource.

internal capacity;enterp rise competition;p rofit sharing;op tim um allocation of resource

F270

A

1009-1505(2011)03-0059-09

2011-01-06

廣東省人文社會科學重點研究基地重大項目《動態市場過程中宏觀調控的邊界研究——一般理論及對中國經濟轉型的分析》(06JDXM 790007)

王宋濤,男,廣東澄海人,華南師范大學經濟與管理學院博士生,主要從事宏觀經濟理論與政策、企業戰略研究;楊薇,女,吉林吉林人,華南師范大學經濟與管理學院博士生,主要從事最優貨幣政策研究。

①我們使用多重的-M u lti-p ly,企業-Enterp rise,競爭力-Competitiveness的第一個字母的組合以及冠詞 A作為模型的英文名稱,簡稱 AM EC,以便于記憶和使用。

(責任編輯 何志剛)