朱新禮 匯源「愚公」

匯源并購案后近兩年，是朱新禮17年創業史上最辛苦的兩年。

59歲的朱新禮開始了“二次創業”。

“可樂并購案以后，將近兩年，可能是我17年創業史上最辛苦的兩年。勞心勞力，太辛苦了。”朱在接受《數字商業時代》采訪時首次吐露心聲。

距離那場轟動曲折的可口可樂并購匯源案已近兩年，他仍不能忘懷，“并購是生產力，是一個企業家創造交易機會永遠的職責。只有買賣才能創造商品的價值，就像一件作品，只有在交易中才能體現它的價值。所以企業家永遠的職責就是要不斷創造交易機會。中國改革開放30年來不都是在并購嘛，國退民進也好，民進國退也好。”

朱一面鳴不平，一面本能反映出一個企業家的實干本色。商務部否決并購當天，朱已在迅速調整：“那天我也很吃驚，2點鐘（網上）掛出來（消息），我們4點鐘開全國電話會議。然后幾乎每天一個電話會議，連著開了90個（會議），持續半年。”

這種調整讓朱勞心勞力了兩年，“包括人員、產品、策略、戰略、布局調整，做了一系列工作。”匯源力爭向外界表明“愈挫愈勇”的態勢：2010年初投資50億元打造果汁果樂，新品頻出；拓展上游產業基地，改革下游營銷體系，緊緊“啃著”一條從果園到消費者手中的完整產業鏈。

大家“總覺得憋著一股勁，憋著一股氣。”匯源果汁集團常務副總裁趙金林談到，“這一兩年來我們做了很多工作，十幾個工廠相繼開業。去年推出了果汁果樂，光設備就五六十億。”匯源的人把過去那場未完成的交易似乎更樂于看作是一種逆境，從而激勵自身抖擻精神，加足馬力。

當務之急是招兵買馬。朱本想借并購之機將下游人才調配到上游，但事與愿違，他只得把上游人才再次抽調到下游。匯源2009年招聘上萬名員工，集中力量充實一線銷售市場。“光退伍軍人就招了5000個”，朱改變了以往的用人觀，“非行業內人士我們也用。”趙認為這是擴大渠道。“光在圈子里找，畢竟比較窄，快銷品的推銷經驗是共同的。”

資金同樣是難題。“本來有25億美金拿來讓你用，但是一下子這個錢沒了，上游資金也面臨著大筆的投入，下游也要發展。所以這兩年資金對我來講，還是有一些壓力的。”不過朱認為所謂的資金壓力并不是經營陷入困境，而是一種短暫的匹配能力有限。“你本來要投50億，但是你有可能只能投30億，是這種壓力。”

外界卻不這么看。去年9月匯源被曝負債比率過高，其中一筆3年期2.5億美元貸款違反了貸款協議，負債比率已高于協議規定的水平。朱新禮首次對外界回應，“當時外資銀行來貸款時，上市公司并不需要這筆錢，那為什么我又同意了呢？我預感到人民幣肯定要升值了。”如今人民幣升值已為朱新禮增加了3000萬元收益，他的自我解讀是“我們偷著樂”。

偷著樂的，還有和匯源“閃婚”的賽富基金。朱力勸達能退出，因為“它要完全成為一個財務投資的話，就失去了（投資）的意義”。這也給賽富創造了一個機會。

賽富和匯源的一見鐘情其實源于朱新禮心中一直沒有放棄的“大農業”構想。早在三年前，賽富就已經將現代農業作為一個重要的投資方向，而朱新禮則致力于將有機農業經過三五年的投入升級為“第二個匯源”，其意義和作用不亞于現在的匯源果汁。

經過并購一役，朱實現夢想的決心反而更加堅定。他找來了20年的老朋友，擔任其成立不久的旗下北京匯源康民有機農業有限公司的負責人。朱又多了一個身份：匯源和中國農業大學發起成立了中國有機農業產業聯盟，朱是常務副會長。

目前，除了新疆阿爾泰10萬畝的野生沙棘基地、北京密云1500畝的有機蔬菜基地和北京順義15000畝“有機區域”，匯源還在山東德州與當地政府合作建成了1萬畝的示范基地，三年以內擴大到20萬畝。

“未來匯源的農產品要有自己的銷售系統，搞連鎖店，像果汁銷售一樣，在全國各地搞匯源有機產品專賣店。”老朋友認為有機農業的起步比當年朱新禮啟動匯源果汁“更艱難”，因為朱的要求更高，行業本身的技術含量更高。

“連環創業家”通常被用來贊譽某位商業奇才敢于破釜的勇氣和非凡的創造力，他們不僅擁有豐富的經驗，更有令人羨慕尚能歸零的年紀，比如史玉柱和季琦。但并不是每一位二次創業的企業家如此幸運地生逢其時，他們往往被商業之外的諸多因素打破了“退休計劃”，被迫“重整河山”，比如朱新禮。后者恰似“當代愚公”，看上去有些不合時宜，卻能變中求生，繼續腳踏實地追夢，這種不計得失的堅持和奮起更值得我們致敬。

QA

數字商業時代：你是從何時開始規劃大農業藍圖的？你覺得大農業對于匯源，對于中國果汁飲品行業有著怎樣的意義？

朱新禮：中國的水果資源最豐富，品種最多，產量最高，但果農的收入還是偏低。走進超市我們就會發現，國產的水果價格很低。這里面有品種、產量、加工、銷售諸多種原因。近20年來，匯源一直致力于打造一條水果產業鏈，已經建了幾十個工廠，但是這還遠遠不夠。2008年，匯源擬向可口可樂出售匯源果汁，引進和帶動幾十億美元的資金投入到上游水果的產業鏈，推動傳統農業的工業化、規模化、集約化和科技化，讓“好水果中國產”成為全世界的共識，讓中國成為水果和原漿最大、最好的輸出國，從根本上解決中國水果產業發展和中國果農致富的問題。這就是我的大中國、大農業、大有作為的夢想，或者叫大農業規劃。但是，并購案被否，完全打亂了我的規劃和戰略布局，我們不得不調整戰略，重新兼顧上下游。去年以來，我們投資建設了十幾個新工廠和部分工廠的二期項目，其中也包括幾個上游的產業項目。

數字商業時代：當初為什么棄政從商，選擇創業？匯源今天是否已經達到了當初創業的期待？你對匯源還有哪些新的期冀？

朱新禮：1992年，山東《大眾日報》刊登了一幅圖片：一位沂蒙山的果農面對著一車賣不掉的蘋果，狠狠地咬了一口。圖片下面配有一句說明：“賣不出去，我就吃掉它。”這張照片當時深深地刺痛了我，為中國的水果尋找出路，為果農朋友辦點實事，這成為了促使我創業的重要原因之一。

當初創業的時候，我在匯源工廠的影壁上寫了四個大字：“走向世界”。現在的匯源，在資本結構、品牌影響力、產品銷售上初步走向了世界，但還沒有全面達到當初的期待。我對匯源的新的期冀是，占據全球市場份額的第一位。匯源果汁已經占據了中國市場份額的第一位，但距離全球市場份額第一位的目標，差距還有十萬八千里。

數字商業時代：你覺得目前中國的果汁飲品在世界上處于什么樣的地位？匯源將會如何提高自身競爭力，在國際市場上獲得成功？

朱新禮：中國是發展中的大國，中國的果汁飲品產業正處于發展的初級階段。由于中國是全球人口第一大國、水果資源第一大國，也是果汁飲品消費潛力最大、前景最廣闊的大國，因此中國也是果汁飲品市場競爭最激烈的國家，是世界飲品市場競爭的主戰場。提升匯源的國際競爭力，前提是確保產品的優質安全，在這個前提下，第一是強化果汁產業鏈；第二是適應消費需求，創新產品，創新營銷；第三是打造價格優勢。未來果汁產業的市場競爭，將會更多地體現于產業規模和產品價格。

數字商業時代：為什么要讀商學院，主要是為了學習管理嗎？是否會獎勵優秀管理者，送他們讀商學院？

朱新禮：“我的兩大愛好就是學習和工作。”讀長江商學院，可以說滿足了我的這兩大愛好，既能夠提升自己的管理素質，也能夠充分感受學習的樂趣。

匯源一直以來就有激勵員工和管理者的措施，也會針對不同級別的員工展開培訓，幫助他們實現職業夢想。

數字商業時代：你最喜歡的一本書是什么？

朱新禮：我非常喜歡讀書，有很多書都非常喜歡，2010年的時候，我讀了一本書叫做《猶太式管理》，推薦給大家，很適合創業的人看。

數字商業時代：你現在考慮匯源未來的傳承嗎？你會選擇職業經理人還是家族傳承？

朱新禮：我覺得企業小的時候是你的，做大了以后就要看作和當作是社會的。我個人的性格雖有一些“家長”的作風，但不能也絕不會是家族式的管理。一個企業和一個家庭一樣，只不過是大家和小家的關系，家長就是承擔責任的那個人。至于說用什么方式和形式達到基業常青和持續發展，一定要與時俱進，因地制宜，擇情而定，不需要死板的模式或框子。但我的責任就是用我的智慧和努力去保證這個企業有利于發展，有利于國家和人民，特別是也有利于我的數萬名同事。