匯源野心 全產業鏈續寫

“抓上游，我用1分力氣就能得10分成績，但是抓下游，我用12分力氣能得5分成績就很不錯了。”

可口可樂并購案被否后，匯源選擇集體失語。外界一直猜測，這種集體失語是否是為了避免發生被人詬病的朱新禮的“賣豬論”式發言？朱新禮的回答是：“不是我不說，是我沒時間說。”

之所以沒時間，是因為他將幾乎全部的精力投入到匯源的全面調整上。雖然有分析師曾經講過，從產業鏈的角度來說，能夠產業鏈各個環節通吃，是最理想也是效率最高的狀態。但是對于朱新禮來講，全產業鏈投資卻是不得已的選擇。

“抓上游，我用1分力氣就能得10分成績，但是抓下游，我用12分力氣能得5分成績就很不錯了。”朱新禮最大的愿望就是將產業鏈下游的果汁加工生產銷售、也是他感覺有些力不從心的部分賣給可口可樂，然后專心做上游，做一個專業的果蔬汁產業鏈的上游供應商——他自認為很順手的環節。

但這個愿望卻在2009年3月并購案被否時瞬間幻滅。“賣也高興，不賣也高興。”朱新禮回憶遭逢突變時的狀態。但即便“沒有絲毫不高興”，這種樂觀心態也并沒有減輕并購流產帶給他以及整個匯源的壓力。

當時，為了達到并購要求，朱新禮已然砍掉了匯源幾乎全部的營銷體系，下游工廠的大部分人才也被調往已初現框架的60多億的上游項目。

萬事俱備只欠東風，可口可樂并購被商務部驟然叫停。

面對突如其來的變故，朱新禮不得不暫停已經投入他幾乎全部心血的上游項目，重整營銷體系。

為此，朱付出的代價不只是重整山河，更是一次脫胎換骨的“手術”。

并購風波后-

“大家都憋著一股勁”

兩年里，所有的匯源人總感覺憋著一股勁：已做好萬全準備之時，并購案突然流產，使得包括朱新禮在內的匯源上下都有些措手不及。

最初決定要出售匯源上市部分時，相當一部分匯源員工十分不理解：“做得好好的，為什么突然要賣掉？”匯源的管理層花了相當長一段時間，通過與員工代表的直接對話，分析并購的原因和利弊，才慢慢扭轉了員工們的觀念。

為了配合并購的合作要求，匯源果汁集團常務副總裁趙金林透露，可口可樂收購匯源的硬性條件之一是完全裁撤匯源的銷售渠道。為此匯源大幅度精簡銷售系統，甚至采取減薪的方式讓許多終端銷售人員自動離職。當時匯源在全國共劃分為21個銷售大區，在并購前的準備階段，時任21個銷售大區的21名省級經理已基本全部離職，上市公司匯源果汁的銷售代表由3926名減至2520名。

另一方面，朱面向全國大規模招聘240多名人才，涉及高級管理人員、財務等多種工作崗位。朱說，他要“儲備人才”，還籌劃著要辦總經理培訓班，培訓100個總經理。同時，朱新禮還將未來將由可口可樂接手的下游團隊一分為二，大部分抽調給上游項目，少部分留守。“也就是說，我們要辦幾十個工廠、幾十個大項目”。

這所謂的幾十個工廠、幾十個大項目，即加快在產業鏈上游的布局。彼時，在與可口可樂簽訂收購要約的一個月內，2008年9月，朱新禮從山東淄博到“中國佛桃之鄉”肥城，從“中國梨鄉”安徽碭山，再到河南開封，馬不停蹄地巡訪中國許多水果豐產地，并向當地政府提出誘人的投資計劃，達成合作意向的項目達60億。

除此之外，在并購意向達成時，匯源投入幾千萬改造、調試了五六個工廠的設備，已經開始為可口可樂代加工產品。但幾千萬的設備投入，卻一夜之間打了水漂。

朱新禮得到并購被否的消息是在2009年3月18日下午。在此之前，一切都風平浪靜。甚至前一天下午朱新禮還通過視頻會議與美國方面討論并購細節，一天后，并購案被否的通告就出現在商務部的網站上。

“我們那一幫團隊都哭了，他們很傷心。”朱新禮回憶當時的場景。匯源此前一切充分的準備和十二分的努力，在并購案戛然而止之后，不難想像，會讓朱新禮怎樣的措手不及。

下游“開源”

加油站里也有匯源果汁

匯源股價從12元一路狂跌至4元。上千個擁有股票或期權的管理層，個人財富也迅速縮水。

在商務部通告掛出2個小時后，朱新禮迅速召開全國電話會議，除了安撫人心、穩定士氣，當務之急則是要大家馬上采取緊急措施調整戰略。“光會議紀要我看這么厚（朱比劃了一個近半米高的手勢）。我們不斷地調整，做了一系列工作。”

彼時，匯源的營銷體系已經支離破碎。朱新禮緊急叫停了已經投入他幾乎全部心血的上游項目，將此前調往上游的人員又抽調回下游。但這也遠遠不能填補人員的空缺。

“這兩年不停地增加人才，2009年一年招聘了上萬人，僅退伍軍人就有5000多，（將這些人）充實到一線隊伍去。”趙金林告訴《數字商業時代》記者。

下游人員比兩年前增加了一倍，為此匯源對一線人員的培訓制度做出了相應調整。比如辦公系統的自動化，每個月都要進行的實體培訓以及將個別能力突出的員工送入知名學府去學習管理、營銷、財務等。

不同行業人員的加入，也為匯源在渠道的改革上拓展了思路。匯源成立特通事業部，專門開拓航空、鐵路、事業單位、國家機關等空白市場。這種改變，目前也已初見成效。趙金林告訴我們：“國航、南航都用我們的產品。我們也在北京做了試點，和中石油、中石化這樣的大企業聯合，將產品放到它們的加油站里，且效果不錯。”

各行業人才的補充給匯源帶來的最大變化是：涉及的銷售區域面積更廣；在銷售系統內成立了自己的辦事處和一部分直營公司，不再僅僅依賴經銷商和批發商。

“基本上縣以上的都有匯源的辦事處。辦事處可以直接拜訪到終端，有時候就像拉網式的拜訪，比如一條街10個商店，銷售人員一天或者兩天必須去拜訪一次，了解產品的銷售情況，顧客的意見，消費者的意見，經銷商的意見，斷了貨怎么及時補，等等。”在此番努力下，匯源的渠道能力，比起兩年前，“對市場的掌控能力更強，起碼能看到市場，了解市場的真實情況。”趙金林坦言。

即使重抓下游是出于無奈的選擇，但對于下游的改變，朱新禮思路很清晰：“抓好下游，調整好下游改革，使勁做，不是節流做。”

重啟上游

有機農業“待字閨中”

并購案被否雖然使朱新禮成為全球最大飲料公司可口可樂上游供應商的計劃擱淺，但在加強下游渠道建設的同時，朱新禮未放棄他做一個專業的果蔬汁產業鏈上游供應商的夢想，而他真正的興趣也在于此。

于是，時隔半年，他不僅重新啟動了當時為重整下游渠道而暫停的達60億之巨的上游項目，并且按照他當初“做幾十個大項目”的設想，在上游迅速擴張。

目前，匯源已擁有500多萬畝的優質果園，20多家水果加工企業，上市公司匯源果汁有4成原料都來自于北京匯源飲料食品有限公司、北京匯源果汁飲料有限公司等非上市公司。并且，朱新禮在上游的擴張還遠未止步。

繼在福建永春、浙江云和、甘肅靖遠、江蘇響水等地投資13億元進行產能擴充后不久，十月份，朱新禮的身影又出現在河北衡水匯源新工廠的慶典儀式上，該工廠投資額6億元，每年可加工30萬噸水果。

截至2010年上半年，匯源果汁的總年產能達到377萬噸，相較于兩年前，新增產能超過100萬噸。但同時，匯源果汁的銷量卻僅從19萬千升增至19.54萬千升，銷量僅增加了相當于5000噸。目前匯源擁有的果汁生產能力已超百億規模，銷售額卻不及產能的1/3。

這不禁令人有些疑惑。為何產能已然過剩，匯源還在繼續追加產能？朱新禮親自解開了這個疑團：“蒙牛、伊利，最近還有來找我們（合作）的不少，都是充分利用我們的一些設備、產能和布局的優勢。匯源的無菌冷罐裝生產線，每小時每條線能產4萬瓶，從做瓶蓋、做瓶子到灌裝，再到包裝。另外，蒙牛和伊利也在采購我們的果漿，比如山楂漿等，（選擇）我們（提供）的上游服務。”

朱新禮透露，與蒙牛的合作源于2010年年中江蘇的工廠開業，當時蒙牛的楊文俊也在場。他詢問朱：‘你們有這么好的工廠、這么好的設備，能不能幫生產一些我們需要的產品？’朱當然同意，“我們在湖北有工廠，而他想建廠也來不及。再者我們的設備也有一些空置產能，這也是一個優勢互補的合作。（這種合作）不光是跟蒙牛，還有其他的。”

朱新禮坦言，當初可口可樂并購案最看重的是做他的全球供應商，合作一旦達成，那樣的供應量會相當可觀。但并購案流產后，匯源只能把目標轉向國內對果漿、濃縮汁、新鮮水果，包括這個果粒的需求，并且目前正在大力向歐洲推廣。

事實上，朱新禮的目標遠不止于此。“從2009年至今，一共是（啟動了）17個項目。一部分屬于已建工廠的二期，另一部分屬于新建項目，這包括新開發的有機農業。”趙金林透露。一直以來，朱新禮都毫不避諱地對外談及他的“大農業夢想”。在他的大農業夢想里，有機農業是最舉足輕重的一部分。

匯源內部相關負責人透露，在匯源內部的會議上，朱新禮多次強調：“有機農業3～5年后要做成第二個匯源，它的意義和作用將來不會亞于現在的果汁。”

“這兩年苦也就苦在這里。”趙金林坦言：“有機農業項目本身就非常難，再加上投資大，周期長，建設慢，產品的推廣和市場培育也很有難度。說白了，研究出來了沒人買、賣不出去，那等于是災難。”

朱新禮堅持，匯源未來還會是上下游一起抓的全產業鏈模式。并且，上游要繼續往上擴大，可做的還有很多：水果加工、有機農業，還包括它的鮮果銷售、儲存、加工干果。他希望通過上游產業的擴張，提高農業的低附加值，這不僅為農民找到出路，對匯源來說也是未來新的增長點。