固生堂的「鐵三角」

觀念、習(xí)慣等種種差異并不妨礙年過而立的涂志亮和步入花甲的岳父李政木，

還有恩師王榮光這樣的忘年組合形成一種特有的默契。

人們常講，“三年一個代溝”。如此算來，年過而立的涂志亮和步入花甲的岳父李政木、恩師王榮光之間，相差十倍的代溝幾乎要等同于“鴻溝”。但是，觀念、習(xí)慣等種種差異卻并不妨礙他們之間形成一種特有的默契。

三個人組成了固生堂中醫(yī)養(yǎng)生健康科技股份有限公司（以下簡稱固生堂）獨(dú)樹一幟的鐵三角：作為愛康國賓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員之一，涂志亮在接手固生堂的經(jīng)營時，視野已經(jīng)很廣。他從事自己最擅長的市場和營銷，擔(dān)任營銷副總裁；岳父李政木則以自己的中醫(yī)專業(yè)背景擔(dān)任健康服務(wù)副總裁；恩師王榮光則利用在500強(qiáng)企業(yè)多年的管理經(jīng)驗(yàn)，統(tǒng)籌全局，擔(dān)任公司CEO。

雖然意見不一致時，急脾氣的涂志亮也會跟老師王榮光拍桌子，卻并不妨礙兩個人在運(yùn)營管理上的互補(bǔ)和私下的忘年交情。

“鐵三角”的有力合作不僅賦予他們做好中醫(yī)標(biāo)準(zhǔn)化的信心，更讓固生堂在數(shù)月之內(nèi)迅速在北京、上海、廣州、深圳各大一線城市成功布局。

專業(yè)互補(bǔ)翁婿一內(nèi)一外

“中醫(yī)保健能像西醫(yī)體檢那樣標(biāo)準(zhǔn)化嗎？”

看到如今涂志亮與岳父李政木內(nèi)外合作的默契，誰會想到，在涂志亮加入固生堂之前，他居然還是一個不被認(rèn)可的女婿。

故事要從固生堂的創(chuàng)立開始說起。岳父李政木身為中醫(yī)學(xué)界的泰斗，廣東中醫(yī)藥大學(xué)的博士、碩士研究生導(dǎo)師，一心想讓女兒能“全面”繼承自己的衣缽。所謂全面，不止是女兒自己要學(xué)中醫(yī)，還要嫁給一個學(xué)中醫(yī)的人，當(dāng)然，這個人最好是自己的博士生、碩士生。

李政木老先生為了把學(xué)了中醫(yī)這行卻從事金融業(yè)的女兒喚回身邊，于是成立固生堂中醫(yī)醫(yī)館，拉女兒來幫忙。

女兒的回歸讓李老先生很滿意。但女兒最后選定的終生伴侶是沒學(xué)過中醫(yī)的涂志亮，這讓老先生很不滿意。兩人婚事遭到李老先生的堅(jiān)決反對。

涂志亮心里的疙瘩由此產(chǎn)生，再加上對中醫(yī)不甚了解不甚信任，起初涂志亮都只是個旁觀者，并不過問固生堂的事務(wù)，只會在被岳父提問時才發(fā)表一些意見。

但當(dāng)李老先生的幾副中藥飲片讓涂志亮過高的甘油三酯和血糖指標(biāo)恢復(fù)正常后，涂志亮開始轉(zhuǎn)變對中醫(yī)的看法。在愛康國賓數(shù)年西醫(yī)健康管理的從業(yè)經(jīng)歷，讓他感覺到中醫(yī)保健養(yǎng)生的商業(yè)價值和巨大市場潛力，有感而發(fā)：“為什么中醫(yī)保健不能做到像西醫(yī)體檢那樣標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作呢？”

涂志亮的想法與李老先生最初想將醫(yī)館做得像同仁堂一樣規(guī)模化的想法不謀而合。至此，涂志亮在岳父和妻子的力邀下，正式加入固生堂，開始了“用為老板賣命的職業(yè)經(jīng)理人思想來為家族服務(wù)”的人生。

接手固生堂后，涂志亮對固生堂進(jìn)行了大刀闊斧的改革：首先將固生堂變成了股份有限公司，引入幾家知名天使投資機(jī)構(gòu)從財務(wù)、運(yùn)營角度進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)；找到地產(chǎn)界的資深人士，協(xié)助完成商業(yè)性連鎖經(jīng)營的選址、布局；建立IT系統(tǒng)con-center平臺和運(yùn)營流程上的會員制MIS系統(tǒng)，將后端流程系統(tǒng)化。

這一切改革都是為了大家心中共同所想：實(shí)現(xiàn)家族中醫(yī)館的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化。“中醫(yī)要規(guī)模化的前提必須要標(biāo)準(zhǔn)化，但在建立標(biāo)準(zhǔn)化的時候我掙扎了好長時間。”涂志亮告訴《數(shù)字商業(yè)時代》記者。

他一直設(shè)想，中醫(yī)的望聞問切都能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的流程，尤其“切脈”階段，是否可以應(yīng)用脈沖或者電磁波，像懸絲診脈那樣，診出不同病人脈搏的跳動頻率和幅度，并做出像心電圖一樣的波形圖，用物理量化的數(shù)據(jù)，將不同病癥的脈相進(jìn)行歸類和總結(jié)，以此來擺脫中醫(yī)問診離不開醫(yī)生的局面，簡化流程。

“我跟老爺子溝通以后，他告訴我不用擔(dān)心。”李老先生告訴涂志亮，即使身患同一病癥，也會因?yàn)轶w質(zhì)、環(huán)境、病情嚴(yán)重程度甚至情緒等等因素的不同而呈現(xiàn)不同的脈相，這種情況下是做不到準(zhǔn)化的，但診脈之后的處方、調(diào)理、治療階段，則可以標(biāo)準(zhǔn)化，中醫(yī)所謂“異病同治，同病異治”就是一種標(biāo)準(zhǔn)化。李老先生說：“我自己這一輩子搞的（方劑學(xué)的研究）其實(shí)就是一種標(biāo)準(zhǔn)化，老祖宗幾千年流傳下來的方劑，就是所謂標(biāo)準(zhǔn)化。現(xiàn)在人們認(rèn)為中醫(yī)不能標(biāo)準(zhǔn)化是有一定問題的。”

岳父用自己的專業(yè)知識為門外漢涂志亮解惑，在接手固生堂三個月之后，固生堂就在他的手中發(fā)生了翻天覆地的變化：從一個據(jù)守北京的中醫(yī)醫(yī)館，變成迅速布局北京、上海、廣州、深圳幾大一線城市的連鎖中醫(yī)養(yǎng)生館。

性情混搭師徒一緩一急

“我給企業(yè)插了一對翅膀——資本和IT。”

涂志亮的加入，讓固生堂在短時間內(nèi)迅速建立了遍布一線城市的連鎖服務(wù)體系，并通過con-center平臺覆蓋39個城市，與合作伙伴一起為顧客服務(wù)，并將顧客反饋體驗(yàn)列入中醫(yī)定制性方案中。

“他們前期（策劃和運(yùn)作）前前后后花了有大半年，他們的速度我始終覺得太慢。他們老是想要把事情做得很完美。”說話語速較快的涂志亮，毫不避諱地承認(rèn)自己是個急脾氣：“我?guī)退麄儾辶艘粚Τ岚颍粋€是資本，一個是IT。”

固生堂經(jīng)過三個月發(fā)展，市場反饋比涂志亮預(yù)想的要好得多。他深深感覺到中國人有錢以后對健康的渴求，以及國人骨子里對幾千年沉淀下來的中醫(yī)文化的信任和喜愛。同時，做銷售、市場出身的他也認(rèn)識到，一個傳統(tǒng)的家族要真正走上規(guī)模化發(fā)展，甚至走向全球，必須要找到一名能負(fù)責(zé)全面運(yùn)營管理的CEO。

涂志亮想到了給過自己很多幫助和建議的恩師，曾任財富500強(qiáng)公司——Tyco旗下Elotouch亞太區(qū)總裁，也是固生堂投資人之一的王榮光。500強(qiáng)企業(yè)的工作背景，使得王榮光在剛剛進(jìn)入這個尚在創(chuàng)業(yè)階段的公司時，很有些不適應(yīng)。

“王老在大企業(yè)高層呆慣了，任何費(fèi)用包括保姆費(fèi)都要報銷，所配專車也要求不能低于一定級別，還要司機(jī)懂得禮儀。這對于我們這個還在成長期的公司來說，有點(diǎn)艱難。”回憶起兩人最初的矛盾，涂志亮笑言。王榮光在一旁微笑不語。

涂志亮派太太出馬，婉轉(zhuǎn)地表達(dá)了創(chuàng)業(yè)初期需要節(jié)約成本、員工職業(yè)化水平低需要傳幫帶的想法，王榮光欣然接受。“王老是個開放的人，對于我，他更多的是一種包容。”涂志亮告訴記者。他自己是急脾氣，任何問題總希望第一時間能夠得到解決。公司員工犯錯，他希望能跟員工談話使其立即改正，而王榮光則希望他能慢慢醒悟：“畢竟公司文化的養(yǎng)成不能靠移植而需要慢慢培植。”王榮光往往會對急脾氣的涂志亮說：“你再想想吧。”用時間的反沖，讓他冷靜下來。

“矛盾還是有的，但是有矛盾未都必是壞事。”王榮光說：“做每一件事情，都需要有先見力、構(gòu)思力，進(jìn)行討論之后，就會有矛盾率。不可能意見總是完全一致，就算完全一致，我們也會分正反兩方來激蕩創(chuàng)造新思想。矛盾率在企業(yè)里是存在的，就現(xiàn)在的管理學(xué)來講叫沖突管理。所以就算公司的方向一致也要變成正反兩方面，你做你的我做我的，大家再碰出新的火花來進(jìn)行新的創(chuàng)造。不是故意制造斗爭，而是要碰出新的火花。”

固生堂就在涂志亮、李政木、王榮光“鐵三角”碰撞中，不斷嘗試、創(chuàng)新。最初定位將中藥飲片作為禮品出售的市場反饋并不理想。三人商討后迅速調(diào)整方向，嘗試與銀行合作，將固生堂的養(yǎng)生保健服務(wù)作為VIP客戶的專享服務(wù)，取得了不錯的市場反響。

2010年，固生堂在單店投資800萬～1000萬元的情況下，還能保持正現(xiàn)金流，已經(jīng)是一個良好的開始。接下來，“鐵三角”們希望固生堂在4年內(nèi)能夠上市。在更遠(yuǎn)的未來，他們希望固生堂和中醫(yī)走向全世界。