小型軟件企業的外包服務戰略評析

摘 要：軟件外包是全球軟件產業發展的一大主流趨勢，小型軟件企業如何在這樣的環境中打開市場，融入全球軟件產業價值網絡，參與信息技術時代國際分工，是其戰略管理需要考慮的重要內容。在結合案例軟件公司戰略管理實踐分析的基礎上，對小型軟件企業在承接國際軟件外包服務的戰略選擇與戰略實施過程中的相關問題進行了研究，并給出了積極的建議。

關鍵詞：軟件企業；外包服務；戰略管理

中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）04-0148-02

一、研究背景及其意義

隨著世界產業結構的全球化布局與服務貿易自由化的深化，以服務外包為核心的現代新興服務貿易正逐漸成為服務貿易的重要形式，其中以IT為核心的國際軟件外包尤為明顯。但軟件公司尋求外包服務的道路并不容易，如何進行戰略分析與選擇，是成敗的關鍵。

大型企業常根據企業的層次結構將戰略管理分為三個層次，包括公司戰略、業務戰略、職能戰略。小企業的戰略層次結構則可以靈活一些，當只經營一項主營業務時，公司戰略與業務戰略可以合并。企業戰略管理的過程通常包括戰略分析、戰略選擇與評價、戰略實施與控制幾個階段。隨著市場與環境的變化，企業還需要適時重新思考自己的戰略定位與選擇。中國目前軟件業中小企業占絕對多數，研究中小企業的軟件外包戰略，可以為同行提供有益的借鑒。本文擬就小型軟件企業尋求外包服務發展策略作粗淺探討，并以一家小型軟件企業的實踐為例，分析企業的戰略選擇與戰略實施。

二、某軟件公司的概況

該軟件公司是一家小型美資企業，總部坐落在美國加州，2003年在上海成立研發中心，當時擁有員工近30人，主要從事供應鏈管理軟件研制與銷售。2004年底公司吸收風險投資，在戰略分析的基礎上，于2004年底至2008年底間作出三次重要的戰略選擇：嘗試軟件外包服務；找準在外包細分市場中的公司的定位；通過企業并購做大做強。

在戰略實施上，該公司從人力資源、市場營銷、項目管理等方面給予充分支持，實現了三次戰略選擇的目標。（1）2005年初組建外包服務項目團隊，嘗試承接關聯企業的軟件產品研發外包任務；（2）自2005年底開始與微軟公司合作，為歐美市場數百家企業提供MBS Axapta/AX ERP軟件系統的定制化外包服務，成為微軟公司的金牌合作伙伴；（3）于2009年初完成對同業中的一家業績優秀的公司的收購，增強企業的ERP實施和市場開發的能力，完成了年收入超過1 000萬美元的業務發展目標，并成為微軟公司的金牌合作伙伴的前1%強。

三、戰略選擇評析

1.放棄自有軟件，選擇軟件服務外包作為公司的發展方向，走對了第一步。自主產權的軟件產品往往是軟件企業發展的功臣，而不會被輕易放棄。但是從戰略分析的角度來看，軟件產品市場有其生命周期（包括開發、成長、擴張、成熟飽和、衰退五個階段），基于產品的經營業務會從明星或問題業務，轉變為現金牛業務和瘦狗業務，企業要根據實際情況進行戰略分析并作出正確的選擇。

該軟件公司原有的供應鏈管理軟件產品無法支撐企業的長期發展，淪為瘦狗業務。為了尋找新的業務增長點，該公司選擇軟件外包服務發展方向，通過承接關聯公司的軟件研發項目進行嘗試，在人才、技術、過程管理等方面積累了經驗，為公司的后續發展開了個好頭。

2．選對了外包服務的細分市場。小型軟件企業因其資源與能力的限制，宜采用重點集中戰略，選取合適的市場細分空間：一方面自己有能力進入這個細分市場，另一方面這個細分市場中獲利的空間足夠大，可以支持企業的后續發展。

該公司分析了管理軟件市場的特點：需求方的企業數量眾多，這些企業往往有定制化需求；供應方的企業數量也很多，但向全球進行市場推廣的供應商較少；管理軟件的實施服務成本較高，主流供應商通常借助合作伙伴來實施或定制化這類軟件產品。因該公司在前幾年公司已經積累起管理軟件的研發能力，可以進入管理軟件外包服務細分市場。

3．對企業的內外部環境有個清醒的認識，找準了市場定位，選對了戰略合作伙伴。該公司的第一筆軟件外包業務雖能獲利，但缺少長期發展的潛力。基于對企業內外環境的清醒的認識，該公司重新進行市場定位，努力成為微軟公司MBS合作伙伴中的強者。

該公司當時面臨的外部有利因素主要有：（1）微軟ERP服務于中小企業，市場容量大，成本較SAP和Oracle ERP低，全球化推廣速度較快。（2）微軟ERP系統的實施與定制化服務由其合作伙伴完成，微軟公司可以提供相關培訓與認證服務和技術支持。

該公司當時面臨的內部條件主要有：（1）是小公司，現有人員以技術見長，可以成為大廠商的合作伙伴，承擔軟件外包的技術性工作。（2）跨國公司的地緣優勢，有利于尋找市場機會和降低人力資源成本。（3）公司的軟件質量管理水平，遠高于一般的ERP咨詢公司。

4.企業并購是迅速擴張之路。企業并購按其業務相關性分為不相關并購和相關并購。相關并購可以分為縱向并購與橫向并購。縱向并購是指企業在同一產業鏈中不同環節拓展業務經營范圍；橫向并購將同業競爭對手轉為企業內部力量，增強企業的市場競爭能力。在軟件外包企業中，為了做大做強，企業并購案較為常見。

該軟件公司選擇并購業內績優企業，是后向一體化并購。該公司憑借自身較強的技術實力，取代了被并購方的離岸定制化外包服務團隊；并購后，該企業吸納了20多名被并購企業在美國的ERP顧問和項目經理，成功進入ERP實施領域，可以提供更有含金量的ERP系統實施與咨詢服務，同時也可以挖掘到更多業務機會。

四、戰略實施評析

好的戰略規劃和選擇，如果在實施中處理不當，仍然不能實現原有的戰略意圖。如果戰略規劃有誤，但戰略實施能力強，并能及時加以調整，也可以彌補戰略規劃的不足。

1．將戰略目標進行分階段細化。第一步：獲取MBS合作伙伴的資質，爭取MBS Axapta定制化項目。第二步：壯大項目團隊，通過高質量地完成更多項目，做大做強，爭取成為微軟公司的金牌合作伙伴。

2．做好企業資源規劃與配置。人力資源是軟件企業最重要的資源，在戰略實施過程中，需要做好企業資源規劃與配置，必要時需要調整組織結構與領導班子。該公司在人力資源方面主要采取了如下具體措施：（1）建立骨干團隊，先期脫產培訓并通過考試為公司取得了MBS合作伙伴的資質。（2）在美國本土發展營銷與項目管理力量。（3）逐步完成原有人員的技術轉型，分批轉移到MBS定制化項目組。（4）裁汰不合適的管理人員。

軟件企業間的競爭是人才的競爭。該公司在人力資源方面的系列舉措，從三個方面來促成外包戰略的實施，一是在技術方面，有利于迅速打造出一支專業化的外包項目團隊。二是在市場方面，保障了外包企業兩頭在外的基本需要。 三是對企業高管層人員的大膽聘退，體現了公司董事會及高管層對實施外包戰略的決心。

3．在市場拓展方面，選好市場切入方式。軟件外包企業在國際市場拓展上，需要結合內部條件和市場機會，選好進入市場的方式。初期一般會有如下幾種選擇：（1）憑自身實力接單，積累項目經驗。（2）通過收購快速進入新的市場。（3）與外商投資成立合資公司。在發展階段一般會有如下幾種選擇：（1）通過并購快速擴張現有規模。（2）與國際廠商結為戰略合作伙伴。（3）直接海外創業。

該公司較為充分地利用跨國公司的資源優勢，在市場拓展方面綜合運用積累經驗、結成戰略合作伙伴、企業并購等方式，逐步取得有利的市場競爭地位。

4．技術部門負責做好項目管理，特別是質量管理和工期管理工作。該公司在項目工期管理方面主要措施有：（1）做好項目的范圍管理，對較大的項目的范圍界定與工時估算，由在岸與離岸團隊合作完成。（2）重視需求變更管理，以降低項目的商務風險。（3）建立timesheet系統，為項目工時管理與成本管理及時提供信息。

質量管理方面的措施主要包括：（1）制定了適合MBS項目各階段的過程標準。（2）成立獨立的測試團隊。（3）做好缺陷預防工作。（4）不尋求ISO9001認證或CMMI的評估。

該公司在項目管理中的舉措符合實際需要。因為該公司在前幾年承接的多數是以固定總價方式發包的定制化項目，利潤較薄，加強項目管理對于公司的生存發展具有重要意義。在該公司可以承接到以時間與物料耗費方式發包的實施項目后，成本壓力會有所下降。

為贏得客戶的信任，外包企業需要具備相應的資格證書。許多軟件企業通過ISO9001認證或CMMI評估來證明企業的軟件生產過程的標準化水平和能力。該公司通過員工取得的MBS AX系列業務與技術考試的證書，證明了公司具備承包這類項目的能力，可以有效地參與市場競爭。因為該公司已經建立起較為合適的質量管理體系，作為小企業，不刻意花費資金去取得ISO9001認證或通過CMMI評估，這種決策是務實的。

五、結束語

本文中的案例公司有兩個特點是大家不易模仿的：一是在業務拓展或戰略轉型時有能力吸收到風險投資；二是跨國公司，在市場拓展能力與機會方面有特殊優勢。

有兩點值得大家借鑒：單純研制自主知識產權的產品，并不能保證企業在市場競爭中一定處于有利位置，企業需要進行產品市場生命周期分析，決定其戰略選擇；在外包服務中如果只是單純承接業務領域分散的軟件服務外包單子，不如依托主流廠商或主流產品走外包合作伙伴的道路，更容易形成企業專業化外包服務的核心競爭能力。

參考文獻：

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