基于價值鏈的房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟研究

摘要：當前，房地產(chǎn)企業(yè)在面臨擴張與可持續(xù)成長的同時，面臨著政策環(huán)境、新的市場環(huán)境以及自各方面的挑戰(zhàn)。從價值鏈的角度對房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟進行探索，為房地產(chǎn)企業(yè)解決如何在新的形勢下實現(xiàn)生存與發(fā)展提供相關(guān)思路。

關(guān)鍵詞：價值鏈；房地產(chǎn)企業(yè)；戰(zhàn)略聯(lián)盟

中圖分類號：F293.3文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）04-0128-02

一、基于價值鏈角度的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展存在的主要問題

1.注重融資和土地獲取的房地產(chǎn)經(jīng)營模式有待升級

從經(jīng)營模式看，中國的房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營過程是融資、土地獲取與儲備、項目開發(fā)、產(chǎn)品銷售這樣的循環(huán)過程。從房地產(chǎn)價值鏈的角度來看，這部分的主要參與者是政府、開發(fā)商、土地使用權(quán)出讓方、金融機構(gòu)，主要是借鑒 “香港模式”，但是和香港有不同之處，香港特殊的背景是香港政府高度壟斷土地，大開發(fā)商高度壟斷市場，政府不斷以土地經(jīng)營來維持它的財政，開發(fā)商壟斷市場，把房價提高轉(zhuǎn)嫁給消費者。在這種模式下，土地成本不斷高漲，對于大部分房地產(chǎn)企業(yè)而言，融資和土地獲取成為制約企業(yè)長遠發(fā)展的兩個關(guān)鍵因素。房地產(chǎn)企業(yè)當前的經(jīng)營模式往往是用耗費大部分自有資金拿地，隨著土地價格的不斷上漲，企業(yè)進入下一個開發(fā)周期后再次拿地的成本就可能成倍增長。這種模式會導致企業(yè)發(fā)生資金緊張、土地儲備困難等問題，從而直接影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理模式和管理水平低

當前中國房地產(chǎn)企業(yè)從總體上看依然是粗放型的管理。一是管理模式上沒有“精耕細作”。中小房地產(chǎn)企業(yè)占房地產(chǎn)企業(yè)總數(shù)的90%以上，而這些中小企業(yè)中又以家族企業(yè)為主。大部分的家族企業(yè)受到先天因素的影響，“人治”現(xiàn)象普遍。企業(yè)管理在管理模式上的設(shè)計上通常會思考職能管理模式、項目公司模式、矩陣管理模式相應的優(yōu)勢和劣勢，但是在實際的運用過程中缺乏執(zhí)行力度或產(chǎn)生某種扭曲。二是控制風險能力不足。在房地產(chǎn)市場外部發(fā)展出現(xiàn)激烈變化的情況，房地產(chǎn)企業(yè)也都意識到變革的重要性，特別是企業(yè)管理需要進行升級。但企業(yè)面對外部生存環(huán)境的巨大考驗，對自身管理模式變革的把控能力又存在問題。企業(yè)自身風險控制機制缺乏，很多企業(yè)也是陷入“不變革是等死，主動變革是找死”的困境中。三是沒有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略和核心競爭力。大部分房地產(chǎn)企業(yè)并沒有做到專業(yè)化，核心競爭力的培養(yǎng)和定位不明，既做房產(chǎn)又作地產(chǎn)，而且不分檔次、不分區(qū)位、不分用途，什么項目都做。“全能開發(fā)商”隨處可見，其內(nèi)部管理上互相重疊交叉，開發(fā)模式?jīng)]有創(chuàng)新，抗風險能力下降，通常是一年、兩年一個開發(fā)周期過去后，很多這樣的企業(yè)也便悄然消失。

3.房地產(chǎn)企業(yè)融資途徑相對有限

當前，中國房地產(chǎn)企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)相對單一，開發(fā)資金70%左右直接或間接來自于銀行，企業(yè)對銀行的依賴程度非常高。除銀行貸款之外的融資方式所占比例僅占20%～30%，例如房地產(chǎn)信托只是房地產(chǎn)企業(yè)資金來源的很小一部分，所占比例為1%，目前債券融資占房地產(chǎn)企業(yè)全部資金的比例不足1%，雖然偏好股權(quán)融資的企業(yè)不在少數(shù)，但目前房地產(chǎn)上市企業(yè)占房地產(chǎn)企業(yè)總數(shù)還不到1%。造成中國房地產(chǎn)企業(yè)融資結(jié)構(gòu)單一的原因主要是房地產(chǎn)企業(yè)的融資途徑單一和企業(yè)的融資理念的落后。

4.房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展地域依賴性高

房地產(chǎn)企業(yè)進行跨區(qū)域經(jīng)營拓展后，往往出現(xiàn)社會資源、管理資源、人力資源等都跟不上企業(yè)發(fā)展的客觀要求。其一，因為中國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展主要仍屬于資源推動型，無論是資金還是土地都需要企業(yè)和當?shù)卣休^好的溝通。企業(yè)不解決此類問題就不能很好的解決這一問題。其二，房地產(chǎn)市場的發(fā)展帶有強烈的區(qū)域性色彩。每個地區(qū)的人口結(jié)構(gòu)、收入狀況、經(jīng)濟水平、文化背景都不同，導致各地的房地產(chǎn)市場也表現(xiàn)出迥然不同的特點。同時中國對外開放力度進一步加大，世界級的房地產(chǎn)公司陸續(xù)進入內(nèi)地。這些企業(yè)攜先進的管理技術(shù)和市場開發(fā)經(jīng)驗在市場布局和戰(zhàn)略選擇上比國內(nèi)企業(yè)更有優(yōu)勢。國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)如萬科、保利、首創(chuàng)等企業(yè)都已經(jīng)全國布局，占領(lǐng)戰(zhàn)略區(qū)域，但更多的企業(yè)還沒有走出來。

二、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的模式

房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個以上的房地產(chǎn)企業(yè)出于對整個（或局部）市場的預期目標和企業(yè)自身總體經(jīng)營目標的意愿，采取一種長期性聯(lián)合與合作的經(jīng)營行為方式。其特征顯示出聯(lián)合是自發(fā)的、非強制的，聯(lián)合各方仍保持著本公司經(jīng)營管理的獨立性和自主經(jīng)營權(quán)，彼此依靠相互間達成的協(xié)議聯(lián)結(jié)成松散性的整體。房地產(chǎn)企業(yè)的聯(lián)盟，不僅局限于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間的合作關(guān)系，而應該從整個價值鏈的角度進行思考，涵蓋開發(fā)企業(yè)與設(shè)計單位、監(jiān)理公司、建筑商、代理商、廣告公司、物業(yè)公司等上下游企業(yè)，乃至家電等房地產(chǎn)相關(guān)部品生產(chǎn)行業(yè)、學校等科研機構(gòu)之間的長期合作關(guān)系，從企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟其模式的選擇方向可以從以下幾個方面進行探索：

1.聯(lián)盟者的資源互補型

這種聯(lián)盟模式并不是簡單的企業(yè)規(guī)模的疊加和擴大，其實質(zhì)內(nèi)涵是房地產(chǎn)強勢資源的聯(lián)合。在國際地產(chǎn)市場中通常都是采用這種方式，也是一種比較適合中小房地產(chǎn)開發(fā)商的一種形式。通常有一個發(fā)起人作為組織者，組織多家企業(yè)（包括地產(chǎn)公司和非地產(chǎn)公司），聯(lián)合競買或收購或投資合適的地產(chǎn)，在約定的期限內(nèi)共同對地產(chǎn)進行經(jīng)營（包括購地、融資、開發(fā)、租售），其管理模式是集合操作加專業(yè)顧問。在財務管理方面的組織緊密性與獨立性、組織機構(gòu)的專業(yè)化操作、爭議解決的中立性、聯(lián)合體系的穩(wěn)定性、廣泛性及國際性方面，是值得國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)采納和借鑒。

2.聯(lián)盟者的核心競爭能力共享型

房地產(chǎn)的行業(yè)特征決定，很多企業(yè)在進行區(qū)域擴張時，都會或輕或重地表現(xiàn)出一定的“水土不服”問題，解決這一問題最直接的方式就是與當?shù)爻晒ζ髽I(yè)通過聯(lián)盟，進行經(jīng)驗共享。一般而言，一個大型房地產(chǎn)企業(yè)在異地進行投資時，往往通過和當?shù)氐姆康禺a(chǎn)開發(fā)商進行合作聯(lián)盟，以減少投資的風險。

3.聯(lián)盟者之間分工協(xié)作型

這種聯(lián)盟模式與交叉營銷相近似，其不同的是，參與聯(lián)盟的企業(yè)多數(shù)是屬于房地產(chǎn)關(guān)聯(lián)行業(yè)，各企業(yè)都專心地集中于某一產(chǎn)品，而其他的附帶產(chǎn)品可能不是最專業(yè)的，所以聯(lián)盟就把各企業(yè)最弱項的部分用最專業(yè)的部分來補充。這種模式突破了行業(yè)之間的邊界，使投資觸角一開始就延伸到了與房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)的上下游，是整個產(chǎn)業(yè)鏈上的聯(lián)盟，同時，相關(guān)產(chǎn)品還可以進入到其他行業(yè)中去，來平衡房地產(chǎn)行業(yè)可能到來的波動，這也是最適合中小型房地產(chǎn)開發(fā)商的一種聯(lián)盟模式。

三、基于價值鏈的房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟具體內(nèi)容與實施路徑

房地產(chǎn)企業(yè)可以從強化價值鏈的目的出發(fā)，聯(lián)合有競爭力的規(guī)劃設(shè)計機構(gòu)、物業(yè)管理企業(yè)、廣告宣傳機構(gòu)、建材供應商、裝修企業(yè)甚至家電、家具企業(yè)等組成全方位、多層次的戰(zhàn)略聯(lián)盟。這可大大降低中間成本，提高效率，增加消費者價值，使聯(lián)盟各方獲得收益。結(jié)合項目的生命周期和價值鏈共同分析，房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在合作內(nèi)容和合作對象上可以根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)周期來考慮：一是在項目開發(fā)前期階段，戰(zhàn)略合作內(nèi)容有產(chǎn)品定位、市場調(diào)查、項目策劃、可行性研究、前期配套、規(guī)劃設(shè)計等，戰(zhàn)略合作方有咨詢公司、中介公司、設(shè)計單位、開發(fā)商、投資商等；二是開發(fā)階段戰(zhàn)略合作內(nèi)容有項目開發(fā)、資金融通、材料采購供應、半成品生產(chǎn)、施工、監(jiān)理等，戰(zhàn)略合作方有開發(fā)商、投資商、銀行、材料供應商、建筑商等；三是在銷售階段戰(zhàn)略合作內(nèi)容有銷售合作、家居裝飾，戰(zhàn)略合作方有開發(fā)商、營銷代理公司、家居企業(yè)、家裝企業(yè)；四是在物業(yè)管理過程中，戰(zhàn)略合作方有物業(yè)管理、建筑維修、家居裝飾，戰(zhàn)略合作方有開發(fā)商、物業(yè)公司、建筑公司、家居企業(yè)等。在具體的實現(xiàn)路徑和方式上主要有以下幾個方面：

1.“土地—資金”合作聯(lián)盟

在現(xiàn)實中，往往是擁有土地的中小開發(fā)企業(yè)沒有資金進行開發(fā)，因此可以采取土地—資金聯(lián)盟的方式，各盡其力，為了一個共同點的目標而聯(lián)盟。或者是中小房地產(chǎn)企業(yè)之間，你擁有資金，我提供土地，雙方合作開發(fā)，解決各自所需，既解決了拿不到土地的困境，又順利地化解了有地缺乏開發(fā)資金的難題。

2.區(qū)域整體開發(fā)聯(lián)盟

這種方式即同一片區(qū)域的不同的開發(fā)商以戰(zhàn)略協(xié)定的方式搞聯(lián)合開發(fā)，這種聯(lián)盟主要是基于政府在土地出讓上為了達到統(tǒng)一規(guī)劃、綜合開發(fā)、配套建設(shè)的規(guī)模效益的背景。目前不論是在新區(qū)建設(shè)還是舊城改造上，土地出讓往往是大幅土地的整體出讓，零星小地塊的出讓越來越少，個別中小企業(yè)即便是有部分資金，也是難以單獨承受的，因此聯(lián)合開發(fā)是必然之選。中小型房地產(chǎn)企業(yè)無論是與同類型企業(yè)還是與實力雄厚的大型房企或者外資房企聯(lián)合，通過聯(lián)合規(guī)劃設(shè)計、合理布局，創(chuàng)造美觀、和諧的社區(qū)環(huán)境，這樣也能提升整體出讓地塊的社區(qū)質(zhì)量；通過集團采購、共建配套、聯(lián)合營銷等方式，從而減少成本和降低風險。此方式一方面可以很好地解決中小企業(yè)自身實力弱，難以單獨拿地的困境，另一方面又通過聯(lián)合，學習他人之長，提高自身水平，分享開發(fā)收益。

3.以房地產(chǎn)價值鏈上的品牌為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟

這種方式是以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為主導、以品牌為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟既不僅是房地產(chǎn)企業(yè)之間的合作，通過借助聯(lián)盟方在行業(yè)內(nèi)或某一區(qū)域內(nèi)的品牌效應，迅速提升自身的品牌知名度。同樣更重要的是在價值鏈上其他行業(yè)知名企業(yè)合作，比如和家居行業(yè)的品牌聯(lián)盟，以較低的成本為消費者提供品牌消費優(yōu)越感和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

4.跨區(qū)域企業(yè)聯(lián)盟

不同區(qū)域的房地產(chǎn)企業(yè)實行跨地域聯(lián)盟，既能利用異地資源和當?shù)仄髽I(yè)的市場經(jīng)驗，也能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略區(qū)域性擴張。對于大型房地產(chǎn)企業(yè)而言，其發(fā)展的必經(jīng)之路就是跨區(qū)域發(fā)展、全國戰(zhàn)略布局，從戰(zhàn)略的角度來看，跨區(qū)域合作聯(lián)盟是風險低容易獲取成功的進入方式。在中國的房地產(chǎn)發(fā)展階段上來看，中小型房地產(chǎn)企業(yè)要想實現(xiàn)跨越性的發(fā)展，就必須要利用整個價值鏈上的不同企業(yè)帶來的理念和經(jīng)驗。

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[5]易居研究網(wǎng).[責任編輯 吳明宇]