想做大,該怎樣進行并購?

在進行企業并購時，新的經營者是利用手中權力使對方屈服并進行管理，還是利用自身杰出的品德和個性來進行管理，經營效果會截然不同。

企業案例：

我本人經營的是汽車銷售代理業務。我的父親在1962年創辦了現在這家公司。由于日本汽車在大眾中迅速普及，我們公司也接著這陣東風快速地擴充銷售網點、構筑銷售渠道。因此到1971年時，公司已經如愿成為本縣最大的汽車銷售代理商，并且把這個地位一直保持至今。

在我28歲時，我的父親離開了人世，于是，我就肩負起這家公司的經營管理重擔，一直到現在。在此期間，我還接管了本縣一家制造廠商的銷售店鋪，以及一家陷入虧損的進口車銷售代理公司。

因為，汽車的銷售代理是一個充滿激烈競爭的行業，所以我計劃讓公司在本縣的范圍內，以汽車銷售代理為核心，拓展與汽車相關聯的其他業務。目前，本公司在本縣汽車銷售市場中所占據的份額是15％，盡管這個份額還在穩步增加，不過我還是明確希望在將來能夠占據全縣汽車銷售市場25％的份額。

由于在制定擴大市場份額的經營戰略時，不可避免地需要選擇運用并購的方式來實現這個目的。但問題是，在實施并購的時候需要做好哪些準備?應該具備怎樣的態度?以及如何消除與被并購進來企業的員工之間的心理隔閡?這些問題都長期困擾著我。

同時我又打算要將公司業績向所有員工公布，在努力培養公司內部團結感的同時，推進包括被并購員工的人才培養。如果稻盛老師在這些問題上有什么秘訣的話，請多多指教。

稻盛和夫解惑：

聽了你的敘述之后，我總結出一個結論：三方皆贏的并購是最有助于企業進一步繁榮的。

獲得員工愛戴的品性

如果要問對于企業的經營管理，什么才是關鍵，那么我認為這個必然是企業主管能夠獲得手下員工的愛戴。只有這樣，才能使得員工積極主動地按照企業主管的意圖開展工作。而企業的經營者要想做到這一點，不但需要具備杰出的才能，更重要的是必須具備使手下員工受到感染的魅力。

因此，在進行并購的時候，經營者應當首先向被并購企業的員工做出宣言，告訴他們，

“我作為新老板，將會依照這樣的經營理念來管理這家公司。希望能夠得到大家的配合”。并且還必須讓被并購企業的員工感覺到“以前的老板只會從早到晚地驅使我們做事。而現在的老板卻擁有明確的經營理念，對我們作出的成績也能給予充分的肯定。這樣的新老板值得我們效力”。

同時，在并購一家企業之前，如果你做出了這樣的承諾，必然會獲得員工們對并購的歡迎。企業在進行并購時，這一點必不可少。

此外，如果被并購的公司處于虧損狀態，絕對不可放任這種狀態的持續，必須按月向員工們公開公司決算。接下來還要繼續向眾人發出訴求：

“我們必須讓公司扭虧為盈。所以大家就不能再像現在這樣吊兒郎當。只有通過大家的努力奮斗，公司業績才有可能趨于好轉，大家的待遇也才能得到改善。”

以救助員工的心態并購

以京瓷為例，公司自身也收購了各種各樣的企業。最初收購的是賽伯樂特工業，這是一家生產對講機的企業。在行將進行并購之時，我在京瓷的總部宴請了這家企業的主要領導。在眾人推杯換盞、宴會的氣氛達到高潮之際，我發言道：“從各位的介紹中可以得知，賽伯樂特工業擁有不少杰出的人才，我堅信我們雙方一定能夠在一起共同奮斗。”至此，兩家公司合為一體，為共同重建賽伯樂特立下了誓約。

最終，以賽伯樂特的通信技術為基礎，京瓷開始了移動電話和小靈通的生產，而這些已經成為了京瓷集團今日的支柱產業。

接下來，京瓷并購的是生產照相機的雅西卡公司。盡管雅西卡的重建工作充滿了艱辛，但是我們沒有解雇任何雅西卡的員工，而是把他們派遣到了京瓷和第二電電的崗位上繼續發揮作用。因此雅西卡的老員工們一致認為：“當初被京瓷并購實在是一件好事。假如不是這樣，很多人都要流落街頭了。

超越種族的偏見

早在1990年，京瓷進一步并購了美國的AVX公司。AVX公司當時的銷售額高達七百五十億日元，是美國具有代表性的電子零部件制造廠商。

當時在京瓷創立的第四個年頭，由于日本市場的開拓遇到了巨大的困難，于是我到美國去尋求銷售途徑。而考察參觀的公司，正是處于鼎盛期的美國陶瓷制造業。那時的負責人是馬歇爾·巴特勒先生。

那時候，我向巴特勒先生提議，希望能與AVX公司合作，實現兩家公司的全球化經營。巴特勒先生也很爽快的答應了。于是，我們開始了有關合作細節問題的交涉。

當雙方在商談并購事宜時，AVX的股票價格在每股二十美元左右。為了進行并購，我提出京瓷愿意在這個價格的基礎上再增加50％，也就是以每股三十美元的價格購買AVX的股份。由于巴特勒先生本人就是AVX的擁有者，他對這個價格也比較滿意，當場就接受了我的提案。當然，因為京瓷也是紐約證券交易所的上市公司，因此這筆交易就不是用現金購買AVX公司的股份，而是用京瓷的股份與之進行交換。

然而，當雙方的律師正為合并事宜進行磋商時，對方卻又改變了想法，他們提到“如果購買我方股份的價格不能夠再做進一步的提高，將會影響到雙方的并購談判”。但通常情況下，企業在進行收購時，一般都會盡量壓價購買，因此京瓷相關主管都對此提出了異議。然而我卻冷靜地進行了思考，去判斷即便依照對方提出的價格進行收購，是否依然能夠回收這筆投資。經過思考，我給出了這樣的觀點：“他們提出的這個價格可以接受，如果我們無法讓對方感到滿意的話，這件并購案就沒有任何意義。”

之后，對方再一次要求我們提高AVX股票的收購價格，為了盡量讓對方感到滿意，我對于他們所提出的要求全部照單接納。

最終，我們是以對方的管理層、股東都感到滿意，而我方又能夠在雙方合并之后繼續維持運營的價格實現了股份的交換。通過這筆交易，有效增進了對方管理層和股東對于京瓷的信賴感，使得他們對這起合并案表示了大力的支持。

回顧這場交易的全部過程，AVX并購案意味著一家美國公司完全變成了京瓷的一家子公司。事實上，在最初開始盛傳AVX將被日本公司收購的小道消息時，整個公司內部就是一派“無法忍受讓日本人來對我們指手畫腳”的氣氛。

等到并購案完成之后我第一次訪問AVX公司時，AVX的員工們卻全都站出來表示歡迎。那些原本對日本公司缺乏好感的人們都熱烈地歡迎我們的到來，AVX管理層的這種感受，不知不覺在底下的員工當中也得到了傳播。

以這種雙方的友好關系為平臺，AVX公司與并購之時相比，業績發生了飛躍性的增長，在合并六年之后，又在紐約證券交易所成功實現了重新上市的輝煌。

要以德服人

從這個例子可以看出，在進行企業并購時，新的經營者是否能夠贏得人心是關鍵之所在。究竟是利用手中權力使對方屈服并進行管理，還是利用自身杰出的品德和個性來進行管理，根據這兩者選擇的不同，在完成企業并購后的經營效果也會截然不同。如果是收購方和被收購方雙方都能夠感到愉快的并購，就一定能夠獲得成功。

作為并購之后的新企業，經營者并不是利用手中的權力、財力，更不是技術實力，而是依靠經營者自身的高尚德行來進行管理。經營者應該培養讓人心甘情愿、追隨不棄的品德，從而贏得對方企業的主動配合，這一點也正是讓并購真正獲得成功的秘訣。