量化你的員工

在“用人”這件事上，大多數企業都感覺經驗或者感性認識更加靠譜，相比之下分析性的工具顯然并不那么精確。事實真的是這樣嗎?

量化的工具

在一些在知識管理方面走在前沿的公司和組織正在試圖采用一種十分精確的方式來分析員工和潛在人力資源：星巴克和百思買可以精確地評估出一家店內員工敬業度是否有增幅。意大利的AC米蘭隊也組建了自己的生物醫學研究團隊，這一團隊為每位球員收集6萬多條數據信息，以幫助球隊評估球員們的健康狀況從而做出是否簽約后者續簽的決定。

其中，哈拉斯娛樂公司是那些最早從對客戶數據挖掘中嘗得甜頭的公司之一，他們發現，心情愉快、身心更健康的員工會讓客戶更滿意。隨后他們將類似的量化分析工具用在了自己的員工之上，并且把員工安置在適合其能力發揮的工作崗位。

事實上，這些新的高精度分析工具有時候也許會提供跟直覺和經驗很不一樣的結論。比如就優秀員工有什么樣的潛在特質這個問題來說，美國專業的服務公司Cognizant通過分析員工的博客后發現，那些寫博客的員工能更投入也更滿意自己的工作，他們的平均業績也比一般員工高出10％。ATT和Google公司也通過定量分析認為，如果面試者表現出做事積極主動的能力，那么在今后的工作中更有可能創造出色的業績。

然而在本質上，分析人才與分析客戶關系或者供應鏈管理沒有根本區別。Netflix公司廢除了傳統的缺勤規定，百思買公司總部設定了標準工作日程。這些新的管理舉措也許正出自分析法的指導。Google、百思買和西斯科等公司都在著手確切地了解如何保證最高的生產率、員工敬業度和頂級人才的留任率。

知識管理專家托馬斯·達文波特(Thomas HDavenport)也與兩位合作者珍妮·哈里斯fJeanneHarris)、杰瑞米·夏皮羅(Jeremy Shapiro)一起提出了高精度量化人才分析的六種應用艘照從簡單到復雜的順序，這六種應用分別是：收集人力資本事實、分析人力資源、人力資本投資分析、勞動力預測、人才價值模式和人才供應鏈。

人力資本事實

通常情況下，人力資本事實反映了個人業績以及員工總數、使用臨時勞工、員工流動、招聘等企業層面的數據。對公司而言，應該仔細考慮什么樣的事實會帶給自己真實的反饋，而什么樣的事實不能。對一部分公司來說，或許一兩個關鍵數據點就可以體現整體的健康狀況，而對另外一部分公司，可能就需要很全的數據來支持。正如哈拉斯，許多經理已經開始在公司中觀察并記錄那些與客戶面對面打交道的員工微笑次數，因為員工這樣的舉動與客戶滿意度有很大的關系。

分析人力資源

這是收集和解析人力資源數據的最好方法，可以由此深入了解具體的部門或具體的職能。比如，一位經理可能會發現，員工流動率這一指標對評價東海岸的銷售團隊很重要，但在評價西海岸團隊時就并不需要它。

舉例來說，洛克希德·馬丁公司建立了一套業績管理系統，并將每位員工的業績與組織目標聯系起來：這套系統自動運行，及時收集全年業績審核的數據，再與知識管理信息進行對比，那些在某些具體領域參與了正式培訓的人就會受到這樣的比較評估。有了這套系統，洛克希德·馬丁公司就可以確認專門項目的巨大潛力，或者監督在特定領域需要改進的員工。

人力資本投資

對人力資本的投資進行分析，可以幫助機構了解對經營業績有著巨大影響的行為。這一領域的佼佼者是食品服務類公司的領先者西斯科公司。西斯科結構龐大比較復雜，公司旗下有將近100個自主經營的單位，約5.1萬名全職員工服務于40萬左右的客戶。這家公司對每個經營單位進行勞動力分析時都采用了三大衡量工具：工作環境與員工滿意度、生產力和留用率。這套工具也幫助企業更深入地了解、衡量并管理其他七個層面的工作環境，其中包括一線主管的效率、多元化和生活質量。

西斯科的分析體現了這樣一個結論：員工滿意度高的經營單位收入更高，成本更低，員工留用率更高，客戶忠實度也更高。公司可以以此有效地確認管理層采用怎樣的措施可以對企業產生最大的影響。同時，公司還跟進了解這批員工的滿意度分值，一旦分數下降就立即著手改善，努力恢復員工滿意值，讓它回到正軌。通過留任這類關鍵人才，西斯科節省了近5000萬美元的聘用和培訓新人的成本，公司六年間的留用率也從65％升至85％。

勞動力預測

勞動力的預測對于分析員工流動率、接班人計劃、商業機會的數據具有很大的幫助。維奈·庫托(Vinay Couto)、弗蘭克·瑞貝羅(Frank Ribeiro)和安德魯·緹平(Andrew Tipping)在文章中提到陶氏化學公司這個案例。

公司在過去十年不斷完善其勞動力計劃，發掘其4萬名員工的歷史數據，在整個化工業不穩定的經營周期中預計勞動力需求。他們預測了晉升率、內部轉崗以及整體可用勞動力。陶氏化學以一種慣用的模仿工具將勞動力分為五個年齡群體、十個工作崗位等級，并計算每個經營單位未來的總人數和所屬級別。這些具體的預測結果匯總后就形成了全公司的勞動力預測數據。同時，公司還致力于假設性情景規劃，設想改變員工晉升這類公司內部的可變因素，或者改變諸如政治與法律影響這樣的外部可變因素。勞動力預測可用于關鍵性增長領域，也可用于明確離職員工正式提出申請以前公司存在的知識管理風險。

人才價值模式

這種模式可以解決諸如“為什么員工會選擇留在我們公司”這樣的問題。一家公司可以用分析法計算出員工最大的價值，并建立一種可以提升留用率的模式。這樣的模式可以幫助管理者設計個性化的業績激勵措施，評估它是否可以媲美競爭對手的用人待遇，或者決定何時晉升某位員工。

Google公司利用員工業績數據確定最適當的干預措施，以幫助那些表現優異或者不佳的員工取得成功。他們感覺，許多員工表現不佳可能是崗位配置有誤，或者管理不善，而其后的一項詳細分析結果支持了他們的這一觀點。Google人力資源負責人認為： “業績數據方面，我們沒有關注中等表現的員工，而是密切注意在數據分布曲線中顯示業績最佳和最差的員工。對于最差的5％，我們會主動給予幫助。”這也表明，了解員工的需要和價值可以讓整個團隊解決更多難題。

人才供應鏈

人才供應鏈可以幫助公司在現實環境中對人才相關的需要做出決策。比如根據預計收貨和員工個人的銷售業績模式、優化零售店次日的工作安排、或者預測呼人型呼叫中心呼入量等等。這是六種人才分析法中最復雜的一種，因為它需要極其高品質的數據和嚴格的分析以及能夠將廣義的人才管理與其他組織流程相結合。

就目前來看，人才供應鏈還處在發展初期，但一些組織早期的成功，尤其是在零售業的成功，已經顯示出其今后將進一步被推廣普及。

優秀的組織不僅將員工視為獨立個體，而且是收集數據的豐富資源，可以利用它更好地在人才問題方面做出更好的決策。未來的企業業績絕對離不開公司員工的能力和激勵政策。企業運用數據獲得人力資本的遠見，已經成為一種難以復制的競爭優勢。