廠商價(jià)值一體化,如何“落地”?

如何真正的把廠商關(guān)系實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，一直是困擾眾多廠家和經(jīng)銷商的難題。廠商價(jià)值一體化成為解決這個(gè)問(wèn)題的一劑良藥。

對(duì)大多數(shù)經(jīng)銷商來(lái)講，如果在利潤(rùn)相同的情況下，銷量擴(kuò)大，就意味著擠占了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額。但對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)卻沒(méi)有增加。

通常，生產(chǎn)廠家來(lái)的促銷推廣費(fèi)用比例往往是設(shè)定好的。但是經(jīng)銷商經(jīng)常變相截流各種促銷資源，這也使得廠家與商家的矛盾更為加劇。

更為現(xiàn)實(shí)的是，當(dāng)區(qū)域市場(chǎng)增長(zhǎng)受到限制時(shí)，生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商之間的矛盾似乎就更加明顯了：生產(chǎn)廠家往往認(rèn)為是經(jīng)銷商的能力和實(shí)力限制了市場(chǎng)的增長(zhǎng)，因此傾向于以替換和增加經(jīng)銷商來(lái)獲得市場(chǎng)增長(zhǎng)。但經(jīng)銷商經(jīng)常認(rèn)為是所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足所造的，需要再引入新的品牌和廠家，以替換和增加廠家品牌來(lái)獲得增長(zhǎng)。

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷升級(jí)，品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)廠家或經(jīng)銷商之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是上升為營(yíng)銷價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。消費(fèi)者所感知到的價(jià)值，包括效果、收益和便利性等等，這些都需要廠商共同來(lái)提供。如果產(chǎn)品送貨不及時(shí)或者產(chǎn)品質(zhì)量不好，消費(fèi)者就會(huì)認(rèn)為這是廠家和經(jīng)銷商的共同問(wèn)題，對(duì)于該品牌價(jià)值的評(píng)價(jià)也會(huì)因此而降低。

然而，對(duì)廠商來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀經(jīng)銷商與終端的默契配合就成為一種戰(zhàn)略資源，如果再與好的產(chǎn)品、好的渠道相匹配，那畢竟會(huì)所向無(wú)敵。因此，要想從根本上去化解廠商之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)廠商價(jià)值一體化，就要把廠家和經(jīng)銷商的利益捆綁在一起，共同投入，共擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，共同分享收益。通過(guò)雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)一加一大于二的效應(yīng)。廠商之間合理分工，共同精耕細(xì)作區(qū)域市場(chǎng)，不斷地提高市場(chǎng)份額以滿足雙方發(fā)展的需要。

價(jià)值一體化模式

所謂廠商價(jià)值一體化，就是構(gòu)建以廠家為主導(dǎo)，以核心經(jīng)銷商和核心終端為主線的營(yíng)銷價(jià)值鏈。這也意味著，廠商價(jià)值一體化排除了那些普通的經(jīng)銷商，留下來(lái)的都是那些能夠長(zhǎng)期進(jìn)行合作的。這也相當(dāng)于建立了一個(gè)固定的渠道鏈，廠家輸出相關(guān)的推廣策略和資源，并且依托一個(gè)規(guī)范的管理模式來(lái)實(shí)現(xiàn)有序良性運(yùn)營(yíng)，這樣既支持了經(jīng)銷商的運(yùn)作，也實(shí)現(xiàn)了對(duì)渠道價(jià)值鏈的主導(dǎo)。

這也就要求廠家通過(guò)市場(chǎng)推廣線和管理支持線兩條工作線來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)營(yíng)銷價(jià)值鏈的主導(dǎo)。同時(shí)，廠家輸出推廣策略和推廣資源，來(lái)不斷擴(kuò)大產(chǎn)品的影響力，既支持了經(jīng)銷商的運(yùn)作，也實(shí)現(xiàn)了對(duì)渠道價(jià)值鏈的主導(dǎo)。

廠家還需要對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行一體化管理。廠方業(yè)務(wù)人員以客戶顧問(wèn)的形式對(duì)核心經(jīng)銷商指導(dǎo)、幫助、約束、激勵(lì)，從而能夠有效的支持和引導(dǎo)經(jīng)銷商的成長(zhǎng)；同時(shí)，經(jīng)銷商的本地業(yè)務(wù)員，通過(guò)對(duì)核心大店的促銷、服務(wù)、推廣、信息服務(wù)，實(shí)現(xiàn)核心終端的掌控，決勝于終端。

然而，想要真正去實(shí)現(xiàn)廠商的價(jià)值一體化，就需要在營(yíng)銷行為上做出轉(zhuǎn)變。

通常情況下，廠商的營(yíng)銷行為轉(zhuǎn)變，往往是從廠商角色定位的轉(zhuǎn)變上開(kāi)始的。即從簡(jiǎn)單博弈、短期行為的交易對(duì)象關(guān)系，逐漸向扶持核心經(jīng)銷商，協(xié)同共贏發(fā)展的事業(yè)伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化。在完成這一步之后，還需要對(duì)增長(zhǎng)模式做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變：從簡(jiǎn)單憑借增加經(jīng)銷商和終端數(shù)量的粗放式擴(kuò)張，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛞源蟮甏蛟炫c大品提升為基點(diǎn)的區(qū)域精耕細(xì)作形式。繼此之后，就是對(duì)經(jīng)營(yíng)機(jī)制做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，由最初的費(fèi)用轉(zhuǎn)移、資源內(nèi)耗、導(dǎo)向?qū)α⒈硨?duì)背操作，向費(fèi)用共擔(dān)，資源整合、運(yùn)作對(duì)接的一體化運(yùn)作的形式轉(zhuǎn)化。

事實(shí)上，對(duì)于生產(chǎn)廠家來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)廠商長(zhǎng)期良性合作和發(fā)展，選擇適合的經(jīng)銷商是個(gè)關(guān)鍵。生產(chǎn)廠家要結(jié)盟優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，否則在頻繁調(diào)換經(jīng)銷商的過(guò)程中，也很難真正地實(shí)現(xiàn)廠家良性合作。

同時(shí)，渠道結(jié)構(gòu)還需要趨向于簡(jiǎn)單化。復(fù)雜的渠道關(guān)系，不僅僅是市場(chǎng)秩序難以管控，經(jīng)銷商也難以提高積極性。而簡(jiǎn)單的代理關(guān)系就是區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)一牌一商或多牌一商，這樣的話，“耕者有其田，田必精耕”的最佳狀態(tài)就很容易實(shí)現(xiàn)。相反的，如果經(jīng)銷商很多，但大家都沒(méi)有積極性，還不如只有一家經(jīng)銷商能夠全身心積極地去經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品。

同時(shí)，生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商的合作，也必須基于規(guī)范的模式，也就是說(shuō)，廠商之間必須有明確的分工。生產(chǎn)廠家負(fù)責(zé)哪些事情，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)哪些事情，雙方都承擔(dān)自己所擅長(zhǎng)的部分，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，也實(shí)現(xiàn)資源共享，協(xié)同于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

這種合作模式必須以科學(xué)的管理為依托，在雙方的合作中，引入渠道精細(xì)化管理體系，用規(guī)范化的管理來(lái)保障雙方的合作順利。廠家要擔(dān)負(fù)起管理的主體責(zé)任，制定合作經(jīng)營(yíng)的制度、流程和規(guī)范，把業(yè)務(wù)人員逐步轉(zhuǎn)變成經(jīng)銷商的客戶顧問(wèn)，構(gòu)建起管理型的渠道價(jià)值鏈(圖1)。

前景廣闊

在廠商價(jià)值一體化的建設(shè)過(guò)程中，需要廠家與商家的協(xié)同運(yùn)作。廠家優(yōu)選經(jīng)銷商，確定雙方長(zhǎng)期共同發(fā)展的共同愿景和實(shí)施規(guī)劃。如果廠商之間分工不明確，則在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，雙方都可能產(chǎn)生互相依靠的消極情緒。生產(chǎn)廠家要很清楚自身的優(yōu)勢(shì)，確定區(qū)域市場(chǎng)操作中的主要職責(zé)。而經(jīng)銷商也要承擔(dān)起自身的責(zé)任，充分發(fā)揮獨(dú)特的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。

同時(shí)，在市場(chǎng)操作中還要進(jìn)行有重點(diǎn)的資源傾斜，協(xié)助經(jīng)銷商提升管理模式，適當(dāng)?shù)卦雠扇藛T支持經(jīng)銷商的市場(chǎng)運(yùn)作，以規(guī)范化的市場(chǎng)推廣促銷支持區(qū)域市場(chǎng)市場(chǎng)活動(dòng)，逐步實(shí)現(xiàn)廠商雙方共同運(yùn)作。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，廠家還需要對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行更大的支持，但也提出了更高的要求。生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商在區(qū)域市場(chǎng)上建立聯(lián)營(yíng)機(jī)制，對(duì)投入產(chǎn)出進(jìn)行共同核算，共同承擔(dān)費(fèi)用，共享市場(chǎng)收益。但也要求經(jīng)銷商提高配合程度，例如實(shí)現(xiàn)該產(chǎn)品的專人專車、相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

廠商價(jià)值一體化的高級(jí)形態(tài)是建立廠商合資公司，在機(jī)制和體制上都實(shí)現(xiàn)雙方的一體化運(yùn)營(yíng)。正如美的集團(tuán)，美的經(jīng)銷商以合資公司的身份來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)。雙方實(shí)現(xiàn)了深度對(duì)接，完成了渠道價(jià)值鏈的封閉化，通過(guò)規(guī)范和精細(xì)化的渠道管理極大地提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。