滿意度:沒有最高,只求更高

汽車廠商除了在直接的產品銷售、售后維修以及客戶滿意度提升中短期獲益之外，還需要間接利用經銷商的“窗口效應”推廣品牌文化、維護品牌在當地的公眾形象，從而使得客戶口碑、客戶忠誠、客戶依賴得到良性的循環增長。為此，汽車廠商越來越重視對經銷商能力的監測與評估，并通過多種手段幫助其改善或提升服務能力。

從持續的滿意度研究中，我們發現了一些4S店在服務過程中存在的問題，比較突出的包括：4s店和客戶之間的溝通比較少，對客戶的服務比較刻板，不能以客戶為本，較難讓客戶感到服務物有所值等等。這些其實都是從客戶端反映出來的服務問題所在，但更深層次的原因是：

首先，4s店滿意度管理理念仍有缺失。近幾年，廠商對滿意度管理工作的重視程度可見一斑，但真正能夠被經銷商接受和執行的并不是很多。由于滿意度管理對于盈利增加是潛移默化而不是立竿見影的作用，因此，經銷商往往看不到滿意度提升的重要性，對于廠商的滿意度管理要求也屬于應付差事的層面，或者因為廠商嚴格的獎懲制度不得已而為之。

其次，經銷商滿意度管理的能力尚待提高。滿意度產生于客戶對服務的期望和實際感受之間的差距。仍有很多經銷商將滿意度管理作為一種事后監測的工具，滿意度對他們而言只是分數變化而已。其實，隨著汽車市場的不斷發展繁榮、競爭加劇，客戶對購車和服務的期望和要求也越來越高，客戶滿意度越來越成為一種管理的工具，可是如何使用這個工具卻是擺在經銷商面前的一個難題。

再者，經銷商對服務流程執行不到位。渠道服務能力提升有賴于4s店對廠商服務流程的準確執行，按照廠商統一標準完成服務流程是提高滿意度的前提。但是，日常工作中，4s店對服務流程的執行總有不到位的情況發生。試想，某項服務環節根本沒有被執行，又何談客戶對該環節服務的滿意呢?

針對目前的現狀，汽車廠商需通過商務政策、管理監控、培訓等措施進行改善：

收緊商務政策，加大滿意度考核力度。由從前的全年或半年考核，改善為季度考核。鞭策經銷商持續關注，改善客戶滿意度；

建立經銷商獎勵和懲罰制度。季度設立考核平均線，達到平均線的經銷商享受經銷商返利政策，并獎勵成績優異的經銷商給與相應獎勵，對于考核平均線下的經銷商進行懲罰扣除或取消返利；

從以往對經銷商的考核細化到對銷售／售后服務人員的考核；

完善廠商－區域－經銷商的管理監控，從經銷商服務問題入手，幫助經銷商對問題服務進行分析并提出改善措施，督促經銷商進行改善實施，并實時跟進檢查經銷商改進效果；

組織針對性培訓。培訓涉及服務流程培訓、服務弱勢改進培訓，以及標準話術和事件應對的實戰培訓。

目前，大部分廠家對渠道服務的管理還停留在現場質量層面，還沒有完整建立“現場一運營一經營”三層銜接的管理體系，而未來三到五年，中國汽車行業渠道競爭的核心將是渠道服務質量管理體系的建立。

對于服務質量，現場質量管理體系、運營質量管理體系和經營質量管理體系分別承擔著對“客戶接觸面”、“內部運營工作”和“后臺資源基礎”的確保功能。只有“后臺資源基礎”確保了，“內部運營工作”才有保證；“內部運營工作”保證了，“客戶接觸面”才能得到保障，客戶體驗感受和客戶評價也才能得到較好的維護。因此，只有建立層層向上支撐的質量管理體系，才能從根本上改變目前汽車服務管理中“治標不治本”的困局。

汽車廠商在提高渠道服務質量，不斷提高滿意度的進程中并非是“孤軍奮戰”。廠商可以集合經銷商、研究公司、培訓機構等各方力量，圍繞一個核心目標而努力，以達成其銷量或市場份額目標，以及滿意度水平的提升。