許正解答關于企業轉型的幾個問題

在企業轉型的時候，需要企業的管理層和基層員工一起改變觀念，但觀念改變是一個比較漫長而艱難的過程。怎么讓這個過程朝著領導者制定的方向發展?

許正：提出企業轉型的戰略是容易的，但讓人的心態發生變化，讓整個全體公司的行動步調與他的轉型戰略匹配，非常難。往往是方向對了，但在轉型過程中管理團隊和員工的心態沒有跟上。這就是為什么很多企業轉型的時候都失敗了，而成功的企業往往成為一個經典的教材的原因。

所有企業在進行變革、管理和轉型的時候，一定要充分意識到，員工心態變化、企業文化變化、組織行為變化、人的技能變化是轉型的基本支撐，所以要同步去想，同步去規劃。

IBM之所以轉型成功，是因為郭士納知道IBM之前的文化太強大了，他必須發動所有的員工開始進行文化的轉型，而且他接受這樣一個現實——他必須咽下這杯文化轉型的苦酒。當年IBM是一個非常以人為本的公司，不解雇員工，終身雇傭，郭士納來了以后，IBM裁員非常多，而且整個企業文化變成高績效文化，業績導向、目標導向，這在早年的IBM是不可想像的。但郭士納不這樣做的話，IBM就無法響應市場的快速變化和公司自身生存的需要。

所以，企業一旦有轉型變革的想法，一定要好好想想，為了這樣一個轉型變革的目標，企業應該有哪些相應的組織行為、員工心態、企業文化的調整；而不是一面講企業轉型，一面還是老的一套體系在運作。

企業轉型時，管理者的領導力方面有什么要求?如何調整?

許正：在企業轉型時，對領導者和領導力的素質有一套非常好的評價體系和模型，是很重要的。IBM進行轉型的時候，提出了一個完整的領導力模型，這個領導力模型把領導者所具有的素質進行了詳細的界定，并且會通過每年對領導者的評估來看這個人是不是符合這些領導力素質。這個評估是360度的，包括公司的評估，其他領導的評估，周圍同事的評估，下屬的評估。你希望某個人的能力素質向某方面轉的話，就要不斷的評價；如果發現有差距，就要看看這個差距可以通過什么方式去彌補。

這很值得中國的企業借鑒。中國企業進行管理變革或是戰略轉型的時候，企業需要什么樣的領導素質，這個領導素質如何評價，這非常重要。要構建一個領導力素質模型，而不是簡單的說，這個人德行很不錯，很勤奮或者很廉潔。某人德行很好，需要具體表述他德行好，哪些事情證明他確實是這樣好，然后進行360度的反饋，這樣才能確保企業轉型時所需的領導力素質在這個人身上得到驗證，而且能進行下去。

中國目前的SNS(社交網站)，說起來大家都會有自己的商業模式，對這類網站的商業模式，你怎么看?

許正：現在很多企業談商業模式實際上不掙錢，就掙了吆喝，為什么?實際上一個好的商業模式，有三個要素必須回答： 第一個要素是針對什么市場，給這個市場帶來什么價值。這個一定要回答清楚。社交網站把這個問題解決了，它服務于誰，帶來什么價值是被認可的，所以火。

第二個問題是，服務這些市場并帶來價值，怎么樣通過帶來的價值去實現持續盈利呢?如果這個問題不解決的話也不是一個好的商業模式。

第三個問題是，要想持續的盈利的話，如何有效的整合企業內部和整個社會的資源幫助企業去獲得盈利。

商業模式發展到今天，第三個問題尤其重要，今天的盈利模式已經不是企業從一個產品、一個公司的角度一家去想，而是從一個產業鏈乃至一個產業網絡去想。舉個例子，蘋果的成功看似一個產品的成功，實際上它背后有一個產業鏈作支撐。它當年的IPod和現在的IPad把大量的開發商整合在一起，Iphone4賣得非常的火，它最吸引人的是后面有大量應用程序支持。如果只是賣手機，蘋果怎么盈利?跟其它賣手機的如何區分?正因為它通過整合背后的資源，給用戶提供不同的價值，使它找到了盈利的方法。

商業模式一定要考慮這三個因素，這樣去看SNS，你會發現它后兩個方面沒想明白。我相信會有好的SNS模式出來在中國，因為中國不缺乏用戶，不缺乏需求。

有觀點認為聯想收購1BM的Pc業務不是一個成功的案例，也說出了一些原因，比如中國企業缺少國際化運作經驗，中國企業和外國企業的文化不融合。你認為呢?

許正：中國企業現在收購跨國公司的業務，在戰略選擇和運營體系兩方面是巨大的挑戰。

第一個方面，當一個中國企業海外并購的時候，他考慮的是什么?他為什么要做這個海外并購?實際上，跨國間的企業并購最終只有一個目的——獲得競爭優勢。

當年聯想買了IBM的PC業務以后是不是幫聯想獲得了競爭優勢呢?如果是，競爭優勢是什么?有沒有將競爭優勢一步步推進?如果現在沒有做到，原因在哪里?我認為這是需要反思的。只是說高管很難管或者高管很短視，這個也不公平，因為高管是歸董事會管的，如果董事會激勵高管一年內做好業績，給他很多錢，他當然短視了；如果要求高管必須5年以后做到某個業績水平就給他錢，他就會考慮長遠了。

第二個方面，文化融合是一個非常大的問題。目前很多中國企業收購國外企業，在文化方面是不具備條件的。原因是，中國企業現在還沒有建立起---一個好的，被世界其他國家的公司和企業乃至國民所接受的一個樸素的企業文化和價值觀。

比如有的企業講狼性文化，可能西方很多人不接受：我們是企業公民，我們還要自己的生活和工作平衡，我干嘛要成為一個狼?我干嘛要成為一個為了工作不惜身體去拼搏的人?另外，企業的一些價值觀和訴求是帶有民族色彩的。比如說早年提出的“打造中國什么什么企業，成為中華民族崛起的象征”的話，這也很難感召其他國家的員工加入。

中小企業做大以后，面臨著管理框架的突破。特別是如果要并購一些國外企業，別人的那套管理方法比較完善，怎么和自己的管理體系融合在一起?

許正：草創階段任何企業都一樣，帶幾個兄弟打天下，什么管理框架都不需要。但到了一定規模的時候，中國企業基本上是到三到五個億，最多不超過十個億的規模的時候，它在管理上出現一個“撞墻危機”——規模再往上走就管不住，那怎么辦呢?

管理框架一定要發生變革，這其實是轉型的第一步。如怎么樣進行分權，然后建立授權體系，管理這些被授權的人。從目前來看，我們的治理結構的環境可能跟自由市場不太一樣，但基本的管理框架完全可以借鑒目前國際上通行的管理方法。事實上，世界五百強乃至全球五千強的公司，基本上都是用一套比較規范的管理體系在運作，我們按照這個管理框架做就好。

只有有了這個框架，才好跟國外公司進行事實上的對接。否則，自身架構沒有健全就去海外并購，一定會碰到架構方面的沖突，還有企業文化的沖突。除非是帶著雄厚的資本去做股權投資，做個大股東然后原封不動地授權對方去做管理，做一個財務投資人，只看對方的財務績效。