《決策》等八本書

開著坦克做市場

司馬劍明

二十一世紀(jì)是策略制勝的時(shí)代，有效的內(nèi)外部營銷方法，能夠幫你找到業(yè)績?cè)鲩L點(diǎn)，獲取最大幅度的業(yè)績提升。

兄弟(妹)四人做生意。

老大是個(gè)老實(shí)人。自己種地，按時(shí)收些蘿卜、白菜，拿到農(nóng)貿(mào)市場換錢糊口。

農(nóng)民日子難過，老大每天都擔(dān)心洪澇旱災(zāi)，萬一天氣不好，就要減產(chǎn)。就算風(fēng)調(diào)雨順，也只能把菜賣給農(nóng)貿(mào)市場里的商販。這些商販精明狡詐，草根笨嘴拙舌，抵擋不住他們的威逼利誘，經(jīng)常蝕本，家境艱難。

老二芙蓉，別看是個(gè)女孩，可真有本事。她在農(nóng)貿(mào)市場里有商位，頭腦靈活得很。

老二最頭疼的問題是同行壓價(jià)。你賣一塊，別人賣五毛，真是惱火。于是，她想出一個(gè)方法——名人賣菜。

芙蓉每天打扮得花枝招展，妖妖艷艷地站在蘿卜、白菜旁邊，和過往顧客打隋罵俏。她的生意從此就火了。

老三悟本，聰明絕頂，從小就覺得賣菜沒出息，立志要干一番大事業(yè)。

他的方法更為獨(dú)特。老三買了幾張假文憑，搖身一變，成為養(yǎng)生專家。再利用二姐的關(guān)系，到電視臺(tái)宣講養(yǎng)生知識(shí)。

老四托拉斯，MBA，喝過洋墨水，做事情有眼光、講策略。

他開了一家制藥廠，又合資開了一家玉米貿(mào)易公司，專門收購優(yōu)質(zhì)玉米。他制定了一套標(biāo)準(zhǔn)，用高價(jià)格、高標(biāo)準(zhǔn)收購玉米。老四的藥原料好，質(zhì)量也好，漸漸地就沒有能和他競爭的藥廠了。

這樣一來，老大種的玉米就只能賣給老四，老四就可以用最低價(jià)買進(jìn)，加工成藥，以最高價(jià)賣出，幾乎控制了所有和玉米有關(guān)的貿(mào)易行為，富甲一方……

其實(shí)，我們的企業(yè)，一直都沒離開這幾兄弟(妹)的經(jīng)營狀態(tài)。

最笨的是一種原始經(jīng)營方法，唯一的原則是低買高賣，今天賣這個(gè)，明天賣那個(gè)，弄不好就砸在手里發(fā)愁，一切前途憑運(yùn)氣。

好一點(diǎn)的，開始研究各種營銷方法。利用廣告效應(yīng)、促銷效應(yīng)、產(chǎn)品賣點(diǎn)等差異化行為，尋找自己的市場利基，穩(wěn)步形成規(guī)模經(jīng)營。

再好一點(diǎn)的，從抓機(jī)會(huì)變成創(chuàng)造機(jī)會(huì)，利用自己的技術(shù)實(shí)力、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、渠道深度等，提前鎖定利潤，把一切不確定的因素主動(dòng)導(dǎo)向確定。

最厲害的，從打造自己的品牌影響力人手，用強(qiáng)勢品牌向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，最后控制整條產(chǎn)業(yè)鏈，形成資源互補(bǔ)，在某個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)，已經(jīng)不允許別人來分一杯羹。

這就是任何企業(yè)做大做強(qiáng)的路徑。

大多數(shù)企業(yè)并非在創(chuàng)業(yè)期間就舉步維艱，而是度過了成長期，做大了之后，反而越來越困難了。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大了，表面看上去風(fēng)光無限，但內(nèi)部卻嚴(yán)重營養(yǎng)失衡，盡管高大，卻并不強(qiáng)壯。

二十一世紀(jì)是策略制勝的時(shí)代，有效的內(nèi)外部營銷方法，能夠幫你找到業(yè)績?cè)鲩L點(diǎn)，獲取最大幅度的業(yè)績提升。策略營銷之王——“獵金坦克”由此而生，開著坦克做市場!無堅(jiān)不摧、勢不可當(dāng)?shù)乃拇蟛呗韵到y(tǒng)已鋪就億萬營收的業(yè)績地圖。

非完人的管理者

佳 艾

明茨伯格再次發(fā)揮他實(shí)證、歸納的本領(lǐng)，將管理的難題分出了十二種之多：膚淺綜合癥、規(guī)劃的困境、分解的迷宮、聯(lián)絡(luò)的困惑、委派的困境以及多重性難題等等。

明茨伯格告訴我們，要成為卓有成效的管理者，你不必十全十美，只需平平常常，頭腦清楚即可。

數(shù)年前，當(dāng)明茨伯格對(duì)外表示要重寫他的第一本著作，就是那本令他一舉成名的代表作《管理工作的本質(zhì)》時(shí)，相信大多數(shù)人和我一樣，以為明茨伯格只是說說而已，頂多做一些簡單的修訂和整理。然而，我們錯(cuò)了，我們顯然沒有吃準(zhǔn)明茨伯格這位加拿大老人的性格，他在試圖重新解構(gòu)30年前的自己。《明茨伯格管理進(jìn)行時(shí)》是完全新生的作品。

因?yàn)橛辛诵碌恼{(diào)研，明茨伯格更進(jìn)一步認(rèn)清了管理者在日常工作中究竟在做什么。不同于《管理工作的本質(zhì)》僅是羅列出各種管理角色，而沒有對(duì)管理進(jìn)行完整全面的描述，在《明茨伯格管理進(jìn)行時(shí)》一書中，明茨伯格致力于構(gòu)思“一種管理模型”，該模型從信息層面、人事層面與行動(dòng)層面描述管理活動(dòng)，毫無疑問，它突破了原先那本書的禁錮。當(dāng)然，這并不代表明茨伯格否定了自己在30年前對(duì)“管理工作特征”的發(fā)現(xiàn)，相反，他認(rèn)為這一部分內(nèi)容是正確的：包括管理的快節(jié)奏、短暫與多樣化，與同事合作的橫向特征……明茨伯格覺得這些管理的基本流程并未隨著時(shí)間的推移發(fā)生太大的變化，而所謂近來新興的信息技術(shù)的介入，也只是進(jìn)一步增強(qiáng)了管理活動(dòng)長久存在的特征。

明茨伯格的管理思想屬于管理學(xué)中的強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)、實(shí)證和歸納的英美學(xué)派，這意味著，為了回答“管理是什么”、“管理者在做什么”等議題，明茨伯格真的會(huì)深入組織內(nèi)部去調(diào)查和記錄。明茨伯格會(huì)拿著秒表去觀察一些管理者真正在干什么，最終他所看到的景象與大眾認(rèn)為的有條不紊、按部就班、計(jì)劃組織大相徑庭：按他自己的說法，這個(gè)景象“任何一個(gè)曾在管理者辦公室待過一天的人都一清二楚”，但就有很多人被蒙在鼓里。明茨伯格的實(shí)地考察、實(shí)證分析使他總結(jié)出了管理者的10種角色，他對(duì)組織結(jié)構(gòu)歸納出了5種協(xié)調(diào)機(jī)制和5個(gè)組成部分，又延伸出了組織的5種運(yùn)轉(zhuǎn)方式和5種基本結(jié)構(gòu)。

在《明茨伯格管理進(jìn)行時(shí)》一書中，明茨伯格通過對(duì)29位經(jīng)理人各自一天工作的所見所聞，他看到了管理上更多鮮為人知或一度被忽略的方面。例如，第4章“難以述說的管理多樣化”，明茨伯格探討的是哪些因素會(huì)對(duì)管理實(shí)踐造成影響，第5章直面“無法回避的管理難題”，閱讀這一章很容易讓人有一種痛快淋漓、大喊過癮的感覺，因?yàn)槊鞔牟裨俅伟l(fā)揮他實(shí)證、歸納的本領(lǐng)，將管理的難題分出了十二種之多：膚淺綜合癥、規(guī)劃的困境、分解的迷宮、聯(lián)絡(luò)的困惑、委派的困境以及多重性難題。

明茨伯格在書的最后一章給出了一些通往“有效管理”的路徑。這便是明茨伯格又一離經(jīng)叛道、一反主流的觀點(diǎn)：“非完人的管理者”一說。為明茨伯格從不盲目相信權(quán)威，也不隨便遵從主流，他的到來就是像現(xiàn)在這樣試圖找出管理的真實(shí)樣貌，而且一直都處于“進(jìn)行時(shí)”。