外延式擴張不管用了,潔王怎么辦?

服裝紡織業作為中國經濟發展的支柱行業，已經連續十幾年的高增長，一些與服裝紡織行業相關的企業也迅速發展起來。潔王化工科技有限公司(以下簡稱潔王公司)成立于1993年，是一家專門致力于紡織服裝干洗去污劑、輔料產品和服裝設備產品，集研發、生產、營銷于一體的民營企業。歷經十七年的發展，公司現擁有4個流水線生產基地、全國14個銷售分支機構，職員200余名，貨物配送車100輛；年產值達到2億元左右，實現利稅2000萬元左右。

在產品研發上，公司由最初的單一干洗去污劑產品，逐步形成干洗去污劑、噴劑、防銹潤滑劑、車油、線油及代理經銷設備等六大產品系列。公司一直實行“請消費者放心使用、讓經銷商安心銷售”的營銷理念，產品不僅暢銷國內十多個省市地區市場，并已經初步打入東南亞、南亞、中東等地區市場。

雖然歷經十幾年的市場拼搏，潔王公司已經建立起客戶、經銷商和企業共贏的生態系統，奠定了行業領先地位，但是其贏利模式一直處于創業之初建立的簡單的生產銷售模式，其價值鏈依然依賴生產要素的外延式擴張。潔王公司在1998年成立杭州分部之后，每年都不斷增設分部，從擴張分部來提高銷售額與利潤，一直延續到2006年。特別是2007年潔王公司高層決定增加三個分公司，但到年底產值與利潤意外出現下滑，完全靠增設分部來提升銷售額和利潤的模式終結。2008年受金融危機的沖擊，整個市場需求減少，公司決定將2007年增設的分公司進行合并。但這樣也沒有對公司的銷售和利潤帶來提升。

而且，目前全國生產銷售紡織服裝干洗去污劑的企業達到了二十多家，投入資金小，生產工藝簡單、營銷模式簡單，并且其商業模式雷同，導致行業從以前的藍海變成了如今的紅海，企業現在的銷售業績以及盈利能力都在降低并有加速下降的趨勢。

重新審視客戶需求

潔王公司2008、2009年銷售額與利潤下滑有金融危機的影響，但真正的原因是市場環境發生了變化而公司的贏利銷售模式還是一成不變，還是在一味的追求市場份額，認為獲得市場份額后，利潤會隨之而來。追求市場份額沒有錯，但是首先要了解客戶最看重的是什么，然后是在何處可以獲利，最后才是如何在該處獲得市場份額。

潔王公司經過十多年的經營在行業具有很高的知名度，其經銷商客戶已達8000多家，新增經銷商數量近三年來幾乎沒有增長。很顯然，要提高銷售額就只能提高現有經銷商的銷售量與銷售品種。這還得從客戶的需求分析人手。

根據性質的不同，我們將公司的客戶需求分為三類：顯性需求、隱性需求和未來需求。

對于大客戶，他們的顯性需求是：需要產品種類齊全、價格穩定和資金支持；隱性需求是：需要長期合作與愉快，需要給產品一定的利潤空間和給予營銷支持(促銷)；未來需求是：一站式采購、服務及時(12小時內)、信息支持(行業信息與產品價格趨勢)、品牌獨家代理或OEM生產。為滿足他們的需求，公司需要開發更多的產品，降低采購成本和運營成本，及時提供市場信息，給予更多的營銷支持。

對于中型客戶，他們的顯性需求是：需要產品質量穩定和價格合理；隱性需求是：價格不高于競爭對手，需要鋪貨欠款周轉和給予銷售返利；未來需求是：終端客戶指定，服務及時(125時內)、信息支持(行業信息與產品價格趨勢)，品牌獨家代理或OEM生產。為滿足他們的需求，公司需要充足的流動資金，以及市場營銷支持。

對于小客戶，他們的顯性需求是：需要產品價格低、質量穩定，送貨要及時；隱性需求和中等客戶一樣；未來需求是：享受大客戶的服務與價格，服務及時(12小時內)、信息支持(行業信息與產品價格趨勢)。為了滿足他們，公司需要提供齊全的低價產品，幫助其拓展周邊客戶。總之，潔王公司需要產品品種齊全、質優價低且提供帶有附加值的服務。

潔王公司發展到如今，始終堅持“產品質量始終由顧客鑒定、售后服務始終由我們負責”的服務宗旨，業內第一個提出并恪守“24小時服務，48小時送貨上門”的服務承諾，在滿足客戶需求方面都很重視，特別是對客戶的產品配送服務方面有較強的基礎。總體來說，對于滿足客戶需求能力在硬件上沒有太大問題，關鍵在于缺乏全局性戰略規劃、內外部資源優化利用與配置等相關問題上。

贏利模式方案

1.贏利模式

以客戶和利潤為中心，我們提出了以下幾種贏利模式。

第一，產品金字塔模式。在金字塔底部是檔次低、價位低、批量大的產品和服務，在金字塔頂部是檔次高、價位高、批量小，具有較高技術附加值的產品和服務。

第二，配電箱模式。目前，潔王公司代理或OEM的產品種類較多，幾乎涵蓋了紡織服裝輔料的所有類別，隨著潔王公司對擁有專利技術的自有產品的不斷推陳出新，公司的產品線系列將在原有基礎上進一步擴大。為此，潔王公司面向全國各地的經銷商，其貨品物流配送能力也將在現有基礎上提升一個量級。即改變潔王公司在整個供應鏈所處的環節，向網絡平臺運營商的角色轉變。屆時，無論是潔王公司自已生產的產品、代理的產品(OEM)以及各輔料產品生產廠家的產品，都將通過潔王公司這個平臺把物品送到經銷商手中，同時經銷商也會通過潔王公司進行一站式的采購到物品，如此，就自然形成了類似配電箱的運營模式。通過潔王公司提供的這個平臺可以滿足各方需求，進而達到各方價值最大化。

第三，品牌模式。潔王公司多年來傾心打造的 “大潔王”品牌，已經在行業和客戶群里具有一定的知名度。因此，公司應充分發揮這種優勢，全方位地宣傳品牌，圍繞品牌核心價值提升品牌整合能力。通過品牌營銷管理，增強客戶忠誠度，從而保持市場占有率。

2.收入設計

潔王公司在代理產品的銷售上空間巨大，可利用公司目前的銷售渠道平臺，增加產品代理數量、OEM產品數量及開發更多的產品來實現公司的利潤。同時，通過利用渠道平臺銷售更多的產品達到規模化生產和實行戰略采購來降低成本，這也是公司利潤來源所在。在這里說明一下，增加代理產品和0EM產品的數量對資金占用不大，因為在本行業里此類產品的供應商鋪貨量大，且付款周期較長，這是本行業一大特點。當然，公司在選擇代理產品和OEM產品及新開發產品時必須有10％以上的毛利才能考慮。

3.運營模型

第一，運營性商業模型(見下圖)。潔王公司產品主要銷售給紡織服裝設備經銷商，公司依靠目前行業領導地位和優良品牌形象作基礎，再通過規模效應、戰略采購降低成本；然后通過強大的配送及優質的服務給客戶提供價值，為企業創造利潤。

第二，策略性商業模型。策略性商業模式是在運營性商業模式的基礎上更進一步，表現一個企業在動態環境中怎樣改變自身以持續盈利。潔王公司的策略性商業模式由三方面組成(見右圖)：

首先，不斷增加產品的提供，實現客戶一站式訂購。運用公司超配送能力和絕對客戶網絡優勢及服務優勢，必須時刻關注市場，對市場上出現的新產品及時反饋，以便公司不斷推出新產品及完善產品結構和產品種類，逐步實現客戶一站式訂購，同時提升對客戶的售后服務。 其次，進一步擴展規模保持成本優勢。在現在的銷售過程中加大對產品的推廣力度，促銷力度，進一步提升產品的銷售，提高原材料和產品的采購量，從而進一步降低成本，形成一個良性循環，不斷為企業創造價值。

最后，加強網絡服務，為客戶創造價值，進一步留住客戶。企業通過建立紡織服裝行業網站，在紡織、服裝企業進行網絡宣傳廣告，并可以免費為經銷商提供產品廣告宣傳及企業形象宣傳，利用網絡平臺為客戶創造附加價值，增加客戶對公司的忠誠，并吸引其他客戶。

總結：

潔王公司運營性贏利模式設計，就是充分發揮、整合、提升公司已有的規模優勢、渠道資源、物流能力，將公司打造成滿足紡紗服裝業干洗去污劑和輔助產品需求的網絡運營平臺商，從而真正把所擁有的資源優勢固化成為競爭優勢，通過規模化達到低成本化、從單純的銷售產品進而向客戶提供網絡宣傳、廣告等附加價值，來提升客戶價值，實現贏利模式的悄然轉變。

同時，為促使這種新的贏利模式的實現，在策略性贏利模式方面，提出了產品金字塔模式、配電盤模式、品牌模式、營銷模式等經營性措施，以使公司在動態變化的環境中改造自身以達到持續盈利的目的。

綜合而論，本文所提出的潔王公司贏利模式的創新，基于贏利模式設計的兩大原則客戶偏好分析和利潤為導向，來尋求企業在產業價值鏈中的領先地位，從而保證企業獲得高于行業平均水平的利潤，不斷強化公司業已形成的核心競爭能力。

另外，今天的市場是買方市場，今天的市場也是競爭日益激烈的全球化市場。企業要想在市場上生存，除了要努力提高產品的質量之外，還要對它在市場的活動采取更加先進，更加有效率的管理運作方式。

第一，ERP(企業資源管理)系統的實施，能有效提升企業管理。目前潔王公司在全國設有12個銷售分支機構、4個流水線生產基地、全國14個銷售分支機構，而且隨著規模的不斷擴大，還會增設分公司，只有實施ERP管理才能更有效、更及時地對分部實施管理，使物流、資金流、信息流能夠快速、通暢、準確傳遞到公司總部。而且對公司主要業務流程進行一次徹底全面地梳理、改造和優化，并在此基礎上完善公司財務管理，健全財務管理制度。

第二，客戶管理。本文所提出的贏利模式的創新，其重要一點就是如何利用多達8000余家經銷商客戶這樣龐大的客戶資源，這還不包括供應商的數量。因此，客戶關系管理務必要上升到潔王公司戰略層面，不僅在完善現有客戶業績激勵政策和操作細節，如果我們能夠充分利用好這一資源，通過配電盤模式、一站式購物平臺的創建，不僅在傳統運營模式上取得銷量的突破，增加公司營業利潤；尤為可貴的是，公司借助基于網絡的B2B、C2C新興商業模式，將自身打造成現有供應商、經銷商選擇的網絡銷售、推廣運營平臺，則將完全轉變傳統商業贏利模式，這將使公司步入新的歷史階段。

第三，物流配送與庫存管理。物流配送作業涉及到處理和安排客戶的訂貨。配送是營銷和銷售作業的綜合，因為它可以及時為客戶提供產品。它包括訂貨處理、物流調度和訂貨運輸。物流配送服務的好壞決定公司客戶對公司產品的選擇。