你會對顧客說“不”嗎?

多年前的一個上午，我突然接到一個電話，打來電話的是與我往來的外資銀行理財專員，她告訴我，由于我在該銀行的存款金額不足10萬美元，必須立刻補足，不然要么加收我手續費，要么就請我結清金額后退出該行的貴賓賬戶，轉為一般的賬戶。盡管她的說法極為委婉，但我仍然非常惱怒，我覺得這筆錢作為存款或理財之用，也沒有得到什么利息，難道我這樣存錢銀行還不要?還要趕客人走?于是，我本著“此處不留爺，自有留爺處”的率直，憤憤不平地清算走人，另找了一家愿意為我提供類似貴賓服務的國內銀行。但是，我卻一直納悶：他們為什么敢這樣對待客人?一家國際頂尖的外資銀行對顧客說“不”，而國內銀行卻欣然接受，差異到底在哪里?要學會適可而止

銀行規定存款門坎這種事情，在現在看來太普遍了。這家外資銀行把一個金額不高，偶有小金額出入或是幾近停止的賬戶“清逐出去”似乎也合情合理。對銀行而言，雖然其背后所必須付出的維護與管理成本仍然存在，但在將本求利的精算下，銀行這樣的選擇是在他們的頭腦異常清楚下做的決定，他們必須堅定的獲利原則，對于那些不能帶來固定利潤的客戶，就要在適當的時候用適當的方式給予拒絕。這種“趕走”客戶的做法，正是他們根據自己的市場策略與定位做出的正確行為，這也反應出他們對顧客的管理、篩選能力達到了一定水平，因為只有具備了一定的管理能力，才能很有底氣的把顧客拒之門外。

事實上，當企業陷入似乎永無止境的市場占有率的競爭時，盈虧就變成了次要的選項。市場占有率的競爭是企業面的必然事實，但必須要謹守“適可而止”的原則，而不能總是打著搶市場的旗號，犧牲了企業該有的獲利，也就是說，不能為了搶占市場份額，一味的去討好消費者，而犧牲了企業應有的原則和品牌精神，這樣做的結果也可能是適得其反的，消費者或許并不會理解企業們的“苦心”，也可能會因此對企業產生不好的印象。相反，一款不獲利的產品或服務，必然無法持續久遠，對顧客、股東、員工承諾與責任，自然也會無疾而終。

掌握顧客真實的價值

這是企業在顧客身上盈利的第一步。具體來講，要想真正的抓住顧客，就要掌握他們的真實貢獻數據。然而事實是，大部分的企業所掌握到顧客的貢獻數據，都存在嚴重的扭曲與誤導，甚至存在根本上的錯誤。因為他們掌握的顧客貢獻凈額，基本上沒有扣除該分攤的直接服務成本(如聯絡成本、合作推銷成本、交易信用成本等等)，還可能沒有扣除其他應該分攤的管理費用。有些企業雖然有扣除分攤，但扣除和分攤的基礎是根據錯誤的人頭或營收比例關系，這也直接導致了“不付費的使用者”被錯誤認定為有貢獻，顧客的真實貢獻也因此成為一個謎團。

除了這個之外，掌握顧客的終身價值也是關鍵的一步。因為只有在掌握顧客現在的貢獻狀況、未來的貢獻潛力，以及其總體顧客成本后，才能簡易的演算出顧客的終身價值。之后，在其有效的消費周期內，再把顧客第一次最昂貴的取得成本，與逐次消費的維系成本平均分攤，就很容易將顧客清楚的分成不同的區域(高收入，低成本顧客、高收入，高成本顧客、低收入，低成本顧客、低收入，高成本顧客)，然后采取不同產品與服務策略。給予不同產品和服務

每位顧客都被歸入了特定的區域，這樣一來，在產品和服務上就更加有針對性。舉例來說，針對高收入、低成本顧客，要考慮采用長期留住顧客的捆綁消費、擴大銷售的產品組合以增加消費、主動提供優惠與折扣，提升客戶服務的實質內容或附加價值戰略。而針對高收入、高成本顧客，就要設法穩住顧客并檢討服務流程與支出、增加交叉銷售的機會，以試圖攤平已投入的顧客高開發成本。對于低收入、低成本顧客，則要改變銷售策略、嘗試性投入優惠誘導、 “道德勸說”以增加顧客忠誠。遇到低收入、高成本的顧客，就要勇于重新定價、設立消費門坎、檢討產品或服務的替換取代性、展開必要的精簡檢討等等，直到最后的拒絕顧客。

這種以作業成本法界定出的顧客價值或貢獻度，外加上Excel中柏拉圖的分析，就會神奇地呈現出顧客貢獻度里的20/80原則(即少數的重要顧客，貢獻了企業大多數的價值)。這對企業來說意義很大。

因此，企業在有限的資源條件限制下，必須對重要的顧客用對策略，同時也要對沒有貢獻的顧客，做出選擇與淘汰，不然，不但侵蝕了利潤，還會因為資源配置不公，不能為重要顧客提供更好的服務。

有底氣才能拒絕顧客

俗話說： “常勝軍的訣竅不單是在于驍勇善戰，更在于精準的選擇戰場。”正是因為清楚自己，才有“資本”去拒絕顧客。就像是日前在臺北的一則新聞專訪節目當中報道的：一個39元盒飯的故事。

在盒飯競爭激烈的臺北地區，一般小吃的盒飯要50元到100元，便利商店里的冷藏盒飯基本也要三十多塊。而臺幣39元盒飯的老板卻在這樣的環境中把自己的店面經營的有聲有色。

這種盒飯有三菜一肉，老板根據當天市場交易時價狀況來決定菜色，顧客在訂盒飯時不得挑選菜色或換菜，一律按照標準化的盒飯，訂購時也要求必須排隊購買，絕不外送。就連一些顧客因為無法停車，而打算不下車買了就帶走，老板也堅決不賣。老板的這種做法，正是遵循了這樣的步驟：“清楚成本水平一掌握并實時根據原料動態成本做出反應一篩選并拒絕侵蝕利潤的所有服務或作業活動一清楚定位產品并堅持貫徹”。從這個案例也可以看出，對企業而言，以服務去教育消費者，而不是一味迎合消費者的額外要求，看似不近人情的拒絕，實則滲透著更為深遠的管理意義與獨特的競爭力。

需要注意的是，堅持自己的原則或者拒絕顧客的要求，并不表示沒有任何彈性，反而應該是柔韌有度的。該堅持的需要堅持，該柔軟的就應該柔軟。39元盒飯老板所奉行的管理理念，與日本著名企業家7—11的鈴木敏文所謂“朝令夕改”如出一轍。39元盒飯老板的能夠堅持的原則很多，但他充分掌握了最該柔軟的部分，即每天該烹調什么樣的菜色，完全保留彈性，全然依照市場的價格來快速決定。7—11自主地隨時決定“在什么位置擺設什么貨品，何時該上架何時下架”。這也就意味著，在企業面臨不斷變化的經營環境中，當策略被發現不再適用時，就要趕緊修正，否則就會被淘汰。同時，能毫不猶豫的朝令夕改，已經成為一個領導人所必須具備的條件之一。

懂得拒絕顧客才是競爭力的開始。從單一的市場定位，到多元的市場定位，成功者總是堅定許多不變與變動的原則，不隨意順顧客而起舞，而是掌握自己的利基，勇于向無利可圖或自身市場定位以外的顧客說“不”。相對于一味地討好所有顧客，卻處處失去核心顧客的企業而言，那些懂得拒絕客戶的企業，才是最清楚自己、最具競爭力的企業，也是打造拓展市場的開始。西南航空堅持廉價與有限服務，沃爾瑪要求顧客自行選擇區分出的六種不同店格，都是敢于對顧客說“不”的好榜樣。