企業并購整合,誰去誰留?

近幾年，我國煤炭、鋼鐵、軍工等行業兼并重組風起云涌，其中有成功也有失敗的案例，成功大都是因人而成功，失敗也大都是因人而失敗。

裁掉四類人

在企業兼并重組后的人員安排過程中，要對以下四類人員進行合理裁員。

反對并購的人和蓄意阻撓的人。在許多并購中，尤其是比較敵對的接管情況下，被并購企業里的重要人物拒絕接受新的制度，特別是從個人利益的角度出發來反對并購。他們要么是不愿意，要么是沒有能力適應新的格局。這些人的問題主要有兩個方面：首先，每當組織需要有影響的人物提供幫助時，他們就成為障礙；其次，他們容易出現反抗情緒，并用他們的懷疑主義和抵制變革的態度影響其他人。在必須做出解雇這部分人的決定時，管理人員應當堅定而不可無情。

重疊人員。對于企業并購帶來的人事合并，新企業應當盡快完成改組，以結束合并過程，因為這種合并常常給組織帶來模糊狀態。另外有些大型的并購企業出于實施全球戰略的考慮，對其屬下的資源在全球或區域范圍內進行調整，新合并企業在并購交易達成之后其業務就可能面臨著大幅度的調整。對于這種人事調整，同高層管理者的態度有很大關系。有的新企業主管直接按照本企業全球戰略部署的要求，從速完成人事改組，解雇重疊人員；有的管理者則給調整以一定的緩沖期，一定的時期之后，再在各個子公司間進行人事調整，而不單單是解雇。

不履行職責者或能力低下者。那些將企業引入虧損境地的主管人員，那些帶來問題而無能力解決的主管人員，他們顯然是要被解雇的對象。這些人員盡快的離職有以下四個理由：首先，如果他們不想多做工作，最好讓他們走人，以減少這部分的人工成本；其次，解雇他們可以向整個被并購企業里的其他人傳遞了一個有用的信息，就是新的企業管理人員不能容忍不履行職責者；最后，盡快解雇那些不符合標準的任職人員，特別是庸才，將使更有潛力的員工有了重新安排的職位空缺所帶來的晉升。

精簡人員。如同需要剔除反對派、剩余人員以及不履行職責者一樣，兼并重組后的人事調整也應調整冗員。并購者應該能夠以其敏銳的眼光確定：企業中何處需要精簡。

在裁員過程中，若財務狀況允許，企業應為合同終止提供優厚的經濟補償，按照企業的政策和已往的慣例為裁減人員提供遣散費。這將對被遣散與留任的員工均產生積極影響。同時，讓被并購方管理人員參與裁員決策和幫助被裁人員尋找新工作等，也會起到一定的積極效果。

挽留關鍵員工

并購通常會伴隨著員工的大量流失。據P·普里切特和D·魯濱遜的調查，如果不采取積極措施挽留被并購企業的員工，在并購的第一年內，會有47％的高層管理人員和技術人員會辭職，在三年里，這些人中的72％會最終離開。在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢。

為什么關鍵員工會流失?有些人是因為知道并購方有相同專業的優秀人才，擔心會被裁減或不被重用；有此人是因為不喜歡并購方的整合方式或經營理念而離職。焦慮情緒、薪酬水平也會導致關鍵員工離職。而有的員工看到自己的上司離任，感覺自己沒有靠山難以在新的環境下得到重用而離職。 從某種意義上而言，留住關鍵員工是任何企業都需要時常思考的關鍵命題。留住關鍵員工的措施在兼并重組過程中依然有效，同時，具體到我國企業的兼并重組而言，仍舊有一些新的措施可以采用：

充分利用并購企業的市場地位留住人才。企業兼并重組過程中，處于并購或重組的主導方一般是大型國有企業亦或占據市場主導地位的企業，這樣的企業本身就具有一定的人才吸附能力。因此，在兼并重組的過程中，并購企業應該充分利用這一軟實力，留住關鍵員工。

相機抉擇，關鍵員工個性化處理。在進行了人員評估之后，并購企業要根據不同并購動機和目標來確定人員整合重點，采取具有針對性的措施予以安撫，確定關鍵人才的職責和角色，消除角色模糊感和不確定感。這樣可讓他們對企業的未來和個人的發展有清晰認識，對未來的發展充滿期望，進而能夠堅定信心，繼續留任。

傾聽意見、聽取合理化建議。被并購企業之所以在兼并重組中處于被主導的地位，一定存在這樣那樣的問題。而被并購企業中的關鍵員工，身處企業之中一定有自己的思考和有見地的見解，聽取這些意見，有利于兼并重組的成功。同時，也能讓關鍵員工得到最大程度的尊重，使其相信自己在新的企業中能夠獲得較好的成長，從而最終留下來，為兼并重組后的企業工作。

采取多種手段激勵關鍵人才。應采取全面薪酬激勵、工作自主權或職業生涯承諾等不同措施，以激勵關鍵人才。例如，微軟為留住人才，設計了“雙軌式”的職業發展通道。即優秀技術員工可以在管理軌道上發展，同樣，表現突出的管理人員也可以嘗試挑戰自己的技術潛力。無論在哪個軌道上，微軟都賦予每個人以平等的發展機會，并提供各種資源，幫助員工最大限度地認識和發揮自己的潛能。微軟的這種尊重知識、尊重技術的文化氛圍，使得資深的技術專家和中高層管理人員一樣擁有權威，這在很大程度上激發了技術人員的積極性。“雙軌道”政策從制度上保證了人才發展道路的多樣性，有利于吸引人才和留住人才。

人員評估，細看誰去誰留

人員評估是非常重要的一個環節，是后期裁員和冗員安置以及挽留關鍵人才的基礎。人員評估的對象是被并購方的所有員工。可以根據企業的崗位設置對員工進行分類評估，評估指標主要由思想品德素質(政治立場、政策水平、思想品德)、個人心理素質(注重品質、成就導向、學習能力、創新能力)、人際交往能力(適應能力、個性傾向、溝通能力、協同合作)、領導管理能力(客戶導向、計劃組織、決策能力、團隊建設、系統思維、指導能力)、專業能力(專業知識技術能力)等構成。

根據不同的類別選取不同的比重，同時給出詳細的測評要素，并對每一個要素的定義、行為特征進行具體的描述。系統測評的方法采用：調查法、面談法、文件筐技術、無領導小組討論、演講法、360度測評等等。同時，評估者必須來自多方面，如被并購方的管理人員、人力資源管理專家、被評估者的同事以及被評估者本身。這樣，才能在評估過程中做到公平公正、為以后的裁員減少矛盾。