組織調整不是戰略失誤的“救命草”

企業的戰略方向發生了失誤，即使通過組織調整來彌補，也很難解決由于戰略失誤帶來的問題。

戰略決定組織，組織傳承戰略，組織最重要的功能就是要為貫徹總體戰略提供一個實施平臺，有什么樣的戰略就需要相應的組織來實施，而不是組織決定戰略。當組織與總體戰略相匹配的時候，就會起保證和促進作用；反之就會起到阻礙和破壞作用。但是，當企業的戰略方向發生了失誤，即使通過組織調整來彌補，也很難解決由于戰略失誤帶來的問題。

海航集團經歷高速度、跨地區、跨行業的多元化，通過兼并控股，目前海航集團的產業版圖已從原有的航空運輸覆蓋至旅游服務、機場管理。物流、酒店管理、金融服務、地產、商貿零售等多個產業，擁有100多家成員公司，近十家上市公司。

隨著海航集團版圖的不斷擴張，行業與區域的條塊協調管理已成為“海航帝國”迫切需要解決的問題。從2010年開始，“攤子”鋪得越來越大的海航集團，已經開始通過內部組織架構的調整，建立多個跨產業板塊的區域管理總部，加強對同一區域的不同板塊業務的監督、協調和管理。此次組織管理模式調整的關鍵問題就是區域化管理能否解決產業多元化帶來的專業化管理問題，區域化負責人能否實現獨自掌控多個產業，能否橫跨多個專業的管理領域，能否做到協調區域內多個產業的整合和協同。

由于海航集團目前的各個業務單元之間聯系不是很緊密，所以區域化管理不能實現銷售和供應網絡的共享。而且，管理者很難做到精通多個產業管理和運作，各產業間難以實現資源共享和戰略協同，只是有益于區域公共關系和文化的共享。

從本質上來說，海航集團的區域化管理組織調整，并不能實現其整合內部資源并獲得各種外部資源的目標，其根本原因在于海航集團多元化戰略的失誤，其多元化鋪的面太廣，并且各產業之間的關聯性也不強，很難實現產業的整合和協同。此外，企業實行多元化擴張還需要以自身的管理能力為基礎。那些具有比較成熟的管理經驗的企業，在以管理優勢作為多元化擴張基礎的時候，必須意識到曾經在一個行業、一個具體企業證明成功的管理經驗，未必會在新的競爭環境，新的行業中行的通。

相反，一度處在金融風暴中心的花旗集團，經過大規模的重組，強調其核心業務，基本上結束了為其帶來災難的房貸衍生品部門，出現了轉機，其2010年第三季度盈利22億美元，遠高于上一年同期的1.01億美元。

花旗集團新任CEO潘迪特自上任之日起，就決定要打破花旗的“巨無霸”式結構，將花旗變成一個規模較小，但更謹慎、更有彈性的公司。2009年1月，花旗集團分拆成花旗公司(citioorp)和花旗控股公司(Citi Holdings)兩部分，這意味著潘迪特將花旗集團的強勢業務剝離出來，Citicorp集中了花旗的核心銀行業務，而Oiti Holdings則將花旗希望出售的部門集中在一起；2010年4月，花旗將一個42億美元的對沖基金部門賣掉；2010年6月，花旗集團宣布將關閉330個分支機構，并積極地為這些分支機構尋找買家；2010年第三季度。潘迪特幾乎把花旗的困難資產和非核心業務處理過半，賣掉了超過了4060億美元的資產，進一步將經營收縮到核心的銀行業務上來。

花旗集團新的戰略是將精力集中在傳統強項上，而將其他不斷賠錢的部門逐步賣掉或者關閉。花旗集團做“減法”的歸核化戰略，并根據戰略對組織架構的分拆和收縮，是對危機中面臨的問題所做出的正確的戰略抉擇和組織調整。

企業戰略的實施必須與其相適應的組織結構來支持，企業戰略的轉變必須會引起其組織結構的變革。海航集團和花旗集團，根據環境的變化和企業自身的資源能力，采取了截然相反的戰略。花旗集團的歸核化戰略給企業帶來了成功，而海航集團采取的無關多元化戰略，雖然通過建立區域管理總部進行了組織調整，但也很難彌補戰略失誤帶來的后果。

企業由于戰略失誤而帶來的管理問題，不能通過組織調整來彌補和解決。總之一句話，組織調整不是戰略失誤的“救命草”。