管好“特別的你”

“個性”員工越來越成為企業管理者“頭痛”的問題，好權者、好利者、好事者不一而同，每個企業中都存在。

從事管理咨詢實踐多年，面對企業管理者，近年來聽到越來越多的抱怨就是“某某怎么這么有個性啊”、“某某怎么這么不聽話啊”、“某某怎么這么特立獨行啊”……諸如此類的問題不斷的折磨著企業管理者的神經。同時對這些“特別”的員工，企業管理者又往往是一種又愛又恨的感情，用流行的話說就是——“糾結”。

但是，一團和氣是不是就說明管的好?面紅耳赤是不是就說明管的不好?顯然都不是。企業需要的是活力，需要的是思想激蕩，需要的是不斷創造新的價值巔峰。企業有性格，員工也有性格，要想管好“特別的你”，企業就應提倡“和諧價值觀”，不唯關系論，也不唯價值論，在和諧的氛圍中創造價值才是員工管理應追求的目標。

“品類管理”

似乎每個員工都“一半是天使，一半是魔鬼”，甚至“有時是天使，有時是魔鬼”。好權者、好利者、好事者不一而同，每個企業中都存在。作為企業管理者，當然希望自己的員工又聽話又能干，自己領導的企業凝聚力強、團隊績效高、員工關系和諧等等。

阿里巴巴的員工考核可以說是這種心情的代表。在阿里巴巴，員工通過考核被分成三種：一是有業績，但價值觀不符合的，被稱為“野狗”；二是事事老好人，但沒有業績的，被稱為“小白兔”；三是有業績，也有團隊精神的，被稱為“獵犬”。阿里巴巴需要的是“獵犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，對‘小白兔’會通過業務培訓來提升他們的專業素質；而對于‘野狗’，公司在教化無力的情況下，一般都會堅決清除。

阿里巴巴是通過企業標準來考核評定一個員工的類型，再針對性的進行管理，用結果錨定的方式引導員工向企業期望的方向去發展，合則留而異則去，這是一種直接、有效的方式，也是一種事后管理的方式，因此可以說這是通過強勢植入文化的方式管理員工。但阿里巴巴的方式未必適合于其他不同文化、背景和發展階段的企業，畢竟員工關系管理更多的是日常化的管理工作。

性格必然會反映在行為之中，員工的行為直接與工作表現和績效相關，這也就是很多企業在招聘的第一關就設置“性格測試”的原因。但性格本身就有顯性和隱性之分，而且性格是會隨著環境變化、閱歷增加等不斷變化的，一套性格問卷或者一次心理面試是否就能夠為一位員工定性呢?未必。因此，對于企業管理者來說，最有效的方式就是仿效商品銷售中的“品類管理”方法，按照員工的管理難度和工作能力大小，對員工進行分類(見下圖)。

圖中，<1>類員工是最受企業歡迎的“明星型員工”，<2>類員工是需要但不好管的“調整型員工”，<3>類員工是需要培養的“培養型員工”，<4>類員工一般都是企業不受歡迎的“清理類員工”。對員工進行管理，管理者心中首先就要有這個圖，準確定位員工類型，再根據員工類型的不同設計不同的管理方式，由此看似復雜的員工管理就有了入手點。引導所有的員工向<1>類員工靠攏，實現員工管理的目的。

上述對員工類型的劃分，當然也必須基于員工的性格，不能僅僅從表面的現象簡單得出結論。也就是說，需要找到不同類型員工的性格類型，而且最關鍵的是性格背后的心理訴求是什么。這個員工為什么“表現欲很強”?為什么“消極怠慢”?為什么“喜歡打小報告”?為什么“喜歡拉幫結派”?這些行為都是由背后的心理訴求決定的。企業管理者必須正視員工的各種表現以及性格，了解員工在想什么，由性格分析行為，而不是由行為來判斷性格。

差異化管理

個性員工的管理不是通過一次兩次談話或者考核就能解決的問題，應融入人力資源管理體系的各個環節，貫穿整個人力資源管理的招聘、培訓、選拔、考核等流程之中。

1、正視員工性格的差異性。龍生九子，子子不同，不必因為員工太有個性而恐慌，而應該分析員工的這些個性和企業的發展以及崗位要求有何關系，如果是性格對工作有促進作用就應該鼓勵，如果是反向作用就應該引導其調整。不管采用何種調整方式，正視員工性格差異性都是管理的前提。

2、強調企業主流文化的塑造。比如華為的“狼性文化”、阿里巴巴的“獵狗文化”、微軟的“尊重員工個性”、GE的“雇員參與計劃”等等，都是企業的主流文化。主流文化的塑造一方面可以形成企業的凝聚力，增強團隊精神，另一方面也讓員工有歸屬感和認同感，知道企業倡導什么反對什么。以主流文化的感染力和滲透性這種“企業性格”融化員工的“個人性格”。

3、將性格管理納入人力資源管理體系。在人力資源管理的招聘、培訓、選拔、考核等環節，應增加性格管理的權重，將招聘管理、培訓管理、任職資格管理以及績效考核等環節連成一個整體，跟蹤員工性格變化，將員工因個性產生的問題解決在萌芽之中。盡量采用事前管理和事中管理的方式，而不是單純的結果導向，過程管理才是可持續的管理方式。

4、重視員工管理的日常化和常規化。凡事有果必有因，尤其是對于個性很強的員工，更是如此。對于個性很強的員工，往往不能根據某一次的行為或者某一階段性的考核成果就武斷地判斷這位員工是不是有問題或者是否勝任。對于個性員工，更需要投入精力加強日常管理，當然這是基于成本效益的原則。但對于“可造之材”的投入是值得的，目的就是通過“特別的關注”將員工培養成企業需要的人才。

三個關鍵詞

個性員工大多是不太好管理的，但這類員工也經常是某些崗位不可替代的，因此需要特別的關注，針對員工性格的不同，深入理解性格背后的心理訴求，將“特別的愛獻給特別的你”，促進員工管理和人才培養目標的實現。

總結起來，個性員工的管理，應注重以下三個關鍵詞：

1、意義。讓個性員工明白自己的崗位、自己的工作對于企業的重要意義，增強其組織認同感。同時，企業管理者自身也應認識到個性員工管理這項工作的意義，所有的工作都集中于創造價值這個中心。

2、寬容。多元化的社會，發展的方向就是和諧與寬容。對于個性員工性格或行為上的一些瑕疵，需要正視但不必過度夸大。解決方式上，疏導遠遠勝于堵截，通過員工關懷計劃、價值觀宣貫等方式，讓員工有表達的渠道，也讓管理者有了解的通道。寬容，才可能有敞開心扉的溝通，進而才可能有根本性的解決方法。

3、成長。企業不斷的成長，員工也是不斷的成長。給個性員工成長的機會，是企業納賢聚才的基礎。企業發展中，與其說是需要各種各樣的人才，不如說是需要各種各樣的能力和素質，選其優而用，擇其劣而棄。所謂能力素質模型、核心人才開發計劃等人才管理方法，所要解決的正是這樣的問題，企業和員工的共同成長才是和諧的成長。