打破企業和顧客的邊界

當顧客全程參與價值鏈的所有環節時，企業就可以更充分理解顧客及其變化趨勢，來為他們創造價值。

2007年的時候，我提出了目前市場的特征就是“顧客不足”的觀點，也同時告誡那些一線企業務必要以顧客為導向，真正的聚焦于顧客。但幾年之后，當企業們仍把銷售不濟歸咎為經濟形勢不好時，他們真的沒有想過，這根本的原因正是沒有關注自己的顧客。

所謂的“顧客不足”就是指賣方太多買方太少，這就是很多企業面臨的最大挑戰。事實上，顧客的購買力很強，這種顧客所呈現出來的龐大的集體購買力是前所未有的。況且經歷了多年發展，整個產品與服務的數量比歷史上任何時刻都要多，這些產品與服務正通過不斷增加的渠道交付到消費者手中。大型超級市場，專賣店和網上零售店的數量激增并得到了飛速的發展，提供了數以萬計的獨特產品與服務，最終導致我們所面臨的“顧客不足”市場特征出現。可問題是，一般的傳統企業還在為吸引顧客短暫的注意力絞盡腦汁，或者說他們已經感知到這股強大的集體購買力的存在，但還沒有找到吸引和滿足這股力量的持續有效的方式。

市場營銷觀念提醒我們必須注意這樣一個事實——要跟上形勢的變化，我們必須研究人們的欲求和價值觀并做出響應，必須針對同行提供的選擇快速做出調整。這再一次說明，企業的工作焦點必須是顧客，顧客是最重要的，如果離開對于顧客的認識和理解，企業的所有工作都不會產生效果，同時企業也不能夠適時調整以適應變化。

顧客是競爭能力的源泉

當薩姆·沃爾頓(Sam walton)擔任沃爾瑪CEO的時候，他經常會到賣場接觸顧客，而正是因為他這樣做，沃爾瑪才能夠不斷創新出符合顧客期望的商業模式，從而保持的企業的競爭地位。

與薩姆·沃爾頓一樣，現在已經有越來越多的企業主們認識到顧客的重要性，并且更能深入的理解顧客在幫助企業構建新的競爭能力中所起的作用。“核心競爭力”理論創始人之一C.K.普拉哈拉德在《消費者王朝》一書中里談到了競爭能力來源的變化：在2000年之后，企業的競爭能力不再是企業內部的資源決定，而是顧客資源決定，因而需要企業轉變自己對于市場和顧客的認識，需要企業從內部視角轉換到顧客視角。

但就目前的狀況來看，絕大部分的企業依然停留在依然以自己的經營單位為核心競爭要素，依然根據公司的資源來組合自己的競爭能力，發展到轉換顧客視角階段的并不多，但是如果企業不能完成這樣的角色轉換，就無法適應目前市場環境，其銷售與發展也會相應的受到制約。

事實上，如果企業僅僅從理論上去理解這些觀點還不夠，因為其中的關鍵就是如何讓企業從顧客的角度來設計和組織企業的所有活動。就像索尼一樣，當一個產品成為熱銷產品的時候，他們會組織四個小組研究消費者下一個需求是什么，從而提前準備好替代這個熱銷產品的新產品，正是在和消費者不斷的互動和競爭中，索尼反而具有了競爭的優勢地位，從而保持領先。同樣的例子是樂高智力風暴系統，其革新過程中就鼓勵消費者積極參與，而樂高智力風暴系統的使用者已經開發出整個軟件開發環境，與消費者的積極而主動的體驗結合在一起，這些優勢積極地拓展了樂高智力風暴的可能性和應用性。

企業需要尋找新的生存空間

長期以來，很多人都認為企業的生存空間是由企業的資源和能力組合決定，事實上，這個判斷在以往的環境中似乎也沒有什么錯誤，但是，一旦到了“顧客不足”的環境中，這樣界定企業的生存空間就會帶來很大的錯誤判斷。

如果以企業的姿源和能力來判斷，往往會從質量、成本和產品與服務的交付上展開競爭。這樣來看，管理者花大量的時間來思考新技術、產品功能以及服務，而且為了實現這些產品的功能和對于成本的要求，管理者就必須關注供應商的開發、物流。

通常情況下，更低的成本或許可以是顧客的需求的實現，但更低的成本所形成的價值并沒有最終為顧客創造價值，而是讓企業在成本、效率、質量等方面優于競爭對手，對于顧客的理解反而降低。

所以，企業需要重新尋找生存空間，需要企業關注顧客需求的變化，和實現顧客需求的資源以及能力。這對很多企業而言都不是一件容易的事情：根本性的轉變需要將顧客變成公司構建資源和能力的唯一起點。

諾基亞就是一家深諳此道的企業。在20世紀90年代諾基亞成為手機制造商。在每一個國家經營時，諾基亞都會依據該國市場的特別需求推出定制化產品，它以國際觀作為訴求，比如它選擇英語作為企業的官方語言，同時鼓勵企業經營者接受外派各國的安排，當一個新產品剛上市不久，另一個更精準的新產品又準備好要亮相了。它的產品經理說：

“你依舊要在價值鏈的前端就考慮顧客的需求。”5年前，諾基亞、摩托羅拉、愛立信、三星以及索尼企業均分了市場，在所有的企業中，諾基亞注重于制造產品與顧客需求的切合程度，諾基亞引領潮流、個性化的手機和消費者緊密結合在一起，并以此抓住了尋覓者的心，今天的市場中領先的是諾基亞。

打破企業和顧客的邊界

全球的知名品牌谷歇、微軟、豐田、IBM、諾基亞、可口可樂、維珍航空、通用電器，他們共同的特點就是每一個品牌都是人們生活中的一部分，無論你在什么地方，無論你使用什么樣的語言，無論你習慣于什么樣的文化習慣，但是這些品牌都不會有任何的障礙，換句話說，這些企業已經和顧客之間無邊界融合。

還有一點不容忽視，那就是在傳統觀念中，顧客是企業提供產品的被動需求目標。這樣的關系導致了企業不斷的推出新的產品，銷售人員不斷的尋找顧客，不斷的循環成為一個惡性的閉環。

要改變這樣的被動的關系，就需要打破企業和顧客之間的邊界，讓顧客融入到企業的所有價值連環節上，從產品設計，一直到制造、渠道的選擇、產品交付和服務實現都和顧客緊密相連。當顧客可以全程參與價值鏈的所有環節的時候，企業可以更充分地理解顧客及其趨勢的變化，來指導企業為他們創造價值，從而達成資源的合理有效利用。