破解現代企業采購的兩個難題

“物有所值，物美價廉”這一目標，每個采購經理都在孜孜以求，但他們現在發現，這個目標的達成似乎越來越困難了。

對于“物有所值，物美價廉”這一目標，每個采購經理都在孜孜以求，但他們現在發現這個目標的達成似乎越來越困難了。癥結何在?

原來，由于全球一體化的競爭日益加劇，加之用戶需求呈現多樣化、變化頻繁的趨勢，企業要想生存與發展，必須制定以盡可能快的速度、盡可能低的成本、盡可能多的產品品種為特征的戰略，將主要精力打造其核心競爭力。同時，最大化地利用外部資源，減少自身投入是大勢所趨。

相應地，采購職能也不斷變化，采購工作的內容、對采購專業人員的職責要求都與以往顯著不同。現代戰略采購職能的演變過程大致可以分為三個階段：從供應管理階段，供應商關系管理階段，再到供應鏈戰略整合階段。當前的企業采購已從早期單純的購買交易行為，發展為充分利用外界資源，進行多種業務協助的策略性合作關系，繼而向從顧客訂貨環節到制造商交貨、收款的閉環供應鏈條的戰略整合的演變。

隨著采購職能的演變，采購在企業運營中的地位越來越重要，已經逐漸從行政部門中獨立出來，與生產、客戶服務，銷售、市場部門呈同等地位，轉變成為實現企業發展戰略目標必不可少的重要因素。

對企業采購人員的素質要求也實現了從戰術性角色向戰略性角色的轉變，他們大部分時間和精力不只投人在購買行為，而更多放在了策略規劃、未來供應預測、策略性成本控制、開發并培養有競爭力的供應伙伴等方面。

據新華信研究，某個大型跨國集團18個月內撤換了75％的采購人員，讓企業“最優秀最聰明的人”做采購，此舉為現代采購專才規劃了一條由“設備管理”到“總經理”的職業化發展道路，效果是驚人的。據統計，3年內該企業采購成本較之前下降了15％，總金額高達130億美金。

這些變化給企業帶來了機遇，但同時也帶來諸多問題。采購的本質是要“準確識別供應商，快速獲得物有所值的產品和服務，滿足顧客／用戶的需求”。那么就產生了兩個難點：

核心問題一：如何“準確識別”供應商，“滿足”顧客需求?

核心問題二：怎樣“快速”獲得“物有所值”的產品和服務?

我們可提供的解決思路或途徑也相應有二：

解決途徑一：提高供應商信息管理能力——收集供應商信息，整合分析利用數據，動態管理和持續跟蹤評價供應商表現。

前文我們提到，外部競爭的加劇，使得企業間的競爭在某種意義上已經變為供應鏈之間的競爭，為了贏得競爭，供應鏈中購買者與供應商的合作，正從基于交易向基于關系的方式迅速轉變。如何了解供應商更多的信息，從而正確把握與供應商的關系，以獲取供應商更多的資源，成為采購經理所面臨的新挑戰。

目前，供應鏈管理作為一種適合新形勢企業需求的管理模式，已在企業中得到廣泛運用。傳統意義上的采購職能發生巨大的變化，采購是供應鏈管理中的重要一環，是實施供應鏈管理的基礎，現代采購管理是基于供應鏈的采購，其管理能力越高，就越能“快速”的產出“物有所值”的產品和服務，用以滿足顧客多變化的需求。

由于整個供應鏈條的不斷延伸，現代企業不僅要關注企業自身的、而且要關注供應商的、并且從戰略層面進行整個鏈條的重整。那么，我們來看看供應鏈到底是什么?對企業的重要性在哪里?其管理的目的又是什么?

供應鏈有這些特性：供應鏈贏利越高，供應鏈也就越成功；供應鏈的利潤通常不根據單個組織的利潤來評測，偏重單個組織贏利通常會導致整個供應鏈贏利減少；任何供應鏈都只有唯一收人來源，那就是顧客；顧客是供應鏈中唯一真正的現金流入點；供應鏈中所有信息、物料和資金的流動都會產生成本。

基于供應鏈的現代采購對于企業的重要性，可以從對鏈條中每個組織的影響看出：對于消費者而言，在議定時間內及時收到貨物的滿意度提高了；對于貿易商零售商而言，能夠在更短的時間內無延遲的收到貨物，在不影響銷售的前提下盡可能地減少庫存；對于生產商制造商而言，為顧客和分銷商提供最好的服務水平，最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，對一體化物流總成本形成正確的看法；對于供應商而言，更好的與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原材料報廢，向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報。

因此，對流動貫穿在供應鏈中的物理流、信息流、資金流的有效管理是供應鏈成功的關鍵。我們管理供應鏈的目的就是以最低的成本、最快的速度、最優的產品和服務滿足客戶需求，使整個供應鏈產生的價值最大。

再者，在基于供應鏈基礎上的采購管理中，信息從客戶到制造商到供應商，再從供應商到制造商到客戶貫穿始終，尤其在競爭壓力下，企業盡可能多的想利用外部供應商的資源，要重新調整定位與供應商的關系，要制訂不同產品的采購策略，需要與之匹配的供應商支持。

因此，在新形勢下，要成功實施供應商關系管理，供應商信息管理是必不可少的基礎，所有的決策來自于對供應商信息的獲取、分析、利用，以準確進行供應商的選擇、評估、和績效衡量。企業除了系統地記錄企業內部產生的交易數據外，利用新華信這樣的第三方機構，全面獲取供應商信息，包含注冊資質、生產銷售、經營管理、財務實力信息，以及相對于其他供應商的企業評級狀況。

解決途徑二：基于供應鏈的采購管理能力的提升。

供應商的管理可以圍繞以下幾方面展開：

其一，通過對供應商按價值和風險進行分類，對每一類供應商制定不同的采購策略。

其二，建立并動態更新供應商數據庫。應獲取的供應商資料包括供應商歷史報價記錄、背景資料、供應商評估記錄等。

其三，收集供應商信息。對于重大采購的供應商，采購員應對供應商進行實地訪問，編制實地訪問報告；或通過第三方收集信息進一步了解與核實供應商的實力和服務質量。

其四，供應商準入審批。在供應商管理中，供應商評估機制也是供應商管理的重要保證。

其五，供應商績效管理。制定供應商評估的關鍵績效KPI指標，績效評估的方法，設計績效管理評分模型，持續的動態的跟蹤評估，不斷改進供應商的績效。

通過加強供應商信息管理能力和提高供應鏈下的采購管理能力，能使企業與供應商雙方充分接觸，真正互相信任，為尋求發展互利共贏的合作關系，共同面對嚴苛的市場競爭奠定堅實的基礎。