許正解答企業向服務轉型的相關問題

員工心態變化、企業文化變化、組織行為變化、人的技能變化是轉型的基本支撐，所以要同步去想，同步去規劃。

IBM的轉型很成功，中國很多IT企業也希望學習，但他們在轉型中往往陷入困境，存在這個問題的原因是什么?

許正：主要的原因是時代環境不一樣。IBM當年向服務轉型，實際上一是逼出來，二是有基礎的。當時郭士納必須要找出一個招數來，把IBM分散的業務捏在一起，這個招數就是服務。當時IBM有一個很厚的底子是產品的售后服務，其帶來的現金流能支撐IBM的轉型。因為一些項目可能前景不好，另外，服務能力建設不是朝夕之間就可造就的，這些都需要企業現金流的支撐。

反過來說，當年那些宣稱要成為“中國的IBM”的IT企業，恰恰缺少這兩個條件。當時中國的軟件開發環境并不規范，客戶的需求也不那么成熟，項目很難可控，成本和收益往往很難預測。另外，我們自己的開發的不成熟，模塊化的開發也沒有；小組方式作業，幾個人搞完以后就走掉，知識很難積累。

企業發展，有的會以股東利益為導向，有的會考慮社會責任和可持續發展。以市場為導向是指什么呢?

許正：一個卓越的企業，應該具備市場導向的基本特制。第一，要具備對市場的洞察力，要能看到一些市場未來發展的趨向，一些潛在的、沒有被滿足的需求，待開發的領域。第二，要有非常快速的響應市場的能力。即企業組織體系的設置和內部流程的設置，要能把它觀察的市場情況迅速反應到內部來，并形成作出快速反應的能力。

這里面會涉及到企業贏利和社會責任，但市場導向是個中性詞，絕不等同于利益導向。真正市場導向的企業，把市場的需求反饋回來后，能夠在內部進行很快的整理消化并形成自己的產品和解決方案，來處理客戶需求，最后它應該有商業利益，以及兌現它應該承擔的社會責任。這個其實是相當難的事情，尤其是在企業的治理結構和內部管理架構還不完善的情況下。

曾有報道，說海爾想向服務轉型，把它的生產制造業務打包出去。這種轉型的可能性有多大?

許正：這是兩回事，把供應鏈外包出去和服務轉型，我認為是沒有關系的。海爾將生產業務部分外包出去，這是供應鏈的操作，通常是為增加效率，使成本結構更加優化。

服務是另外一個概念。其實，所謂服務，有三類：

第一類服務是與產品相關的售后服務。現在很多企業，尤其是一些家電企業，把售后服務跟服務劃等號，實際上售后服務不是真正的服務。因為售后服務只是對產品質量和交付的一種承諾和延伸而已，它是產品的一部分。

什么是真正意義上的服務呢?那就是另兩類服務，一類服務叫帶來增值的服務，一類服務叫做外包的服務。增值服務就是幫助客戶自身的價值和價值鏈發生價值的變化。外包服務是幫助客戶優化價值鏈，能把他的價值鏈的一部分為我所用和運營。

先說第二種服務，即增值服務。如海爾這樣的公司把空調或其它電器賣給了客戶，服務人員很快給客戶安裝好，這增加只是產品本身交付的可靠性，還是一個售后服務，客戶不會因此多付費，而且人工成本是很高的。如果海爾提供這樣一個服務：你買了我的空調產品以后，我可以通過傳感器感知到你家里空氣質量的變化、濕度的變化、溫度的變化，我再把這些數據與你家所在的城市的氣候情況做一個對比，然后告訴你家里的情況是不是可以做一些更好的調整。你每個月多付50塊錢就可登上海爾網站，享受這樣的服務，你要不要?你再多付100塊錢，租給你一個空氣凈化的裝置，你要不要?這就是增值服務，或者叫專業服務。

再說第三種服務，即外包服務。如果客戶的價值鏈里面，有一塊我做得更加有效，質量更好，客戶就可以把這塊業務外包給我。同樣以空調為例，如果海爾不光是做家用空調，還做一些企業用的空調，管理一個大環境里的溫度調節，那么，海爾可不可以把一個地鐵站或者商場的空氣環境管理起來呢?可不可以建立一個總控中心，來管理整個城市里地鐵里的空氣質量和溫度呢?把整個價值鏈切過來用，這叫服務。

如果我給張瑞敏先生提建議的話，這是他的方向，而且是很大的金礦，可以去開采。

從產品制連和銷售真正向服務轉型，這么一來，企業的商業模式也會跟著變化?

許正：對。向服務轉型其實是對整個產業價值鏈的重構，因為越來越多公司開始做服務整合者的時候，那些作為產品提供商的公司，就淪為只是提供產品的角色，變成一個價值鏈里面的供應商，而真正服務客戶的是一個服務的整合者。IBM向客戶提供服務的時候，他變成一個服務整合者，可以整合不同的產品，那么生產商只是IBM的供應商，挪到產業鏈上游去了。阿里巴巴也是一個例子，他把很多供應商整合到交易平臺上以后，面向客戶的是阿里巴巴而不是這些公司了。再深一步講，就是服務變成一個平臺了。

蘋果的成功實際上也是一個創業模式的成功，他整合所有的資源，變成了一個服務提供者。如果只賣產品，產品并不會如此稀奇，并且很容易被模仿，陷入競爭泥潭。所以，商業模式很大的一個問題，除了獲得盈利以外，主要是怎么樣整合內部、外部資源。

企業因為市場變化要加快市場反應，需要降低決策重心，給一線員工充分授權。這點在國內企業來說有點難，授權往往一放就亂，一收就死。你覺得怎么辦才好呢?

許正：目前，在授權方面，中國企業和國外比較成功的企業明顯處于兩個階段。中國企業現在走的還是非常粗獷的管理模式，而西方企業的管理模式大概在上個世紀四五十年代基本上完成了一次轉型，一個很大的分野點是斯隆著的《我在通用汽車的歲月》一書。通用汽車是最早提出職業經理人概念的，特別它是把事業部制的管理和全面預算管理結合得很好的典范。

實際上，通用汽車當年的轉型仍值得今天的中國企業學習，很多中國企業還沒有到那個階段。是什么階段呢?是企業做大以后，當產品多了、人員多了以后，如何把它切分成不同的事業部制，對它進行授權。這是“放”的一手；同時還要“收”的一手。收的一手靠預算管理，根據企業對市場的預測來給每個部門不同的預算、支配的權力。通過這樣的一放一收，使放收之間達成平衡，從而使得事業部制的管理能夠實現。中國現在很多企業在這方面還沒有做好，事業部制雖然也在講，但和預算管理之間還沒有形成有效結合。

西方目前所謂的“管理重心要前移”，它更多的是指決策權給了事業部以后，授權的體系往下挪的問題。決策權下放帶來幾個問題：被授權的人是否有足夠的技能、足夠的誠信和職業操守去做正確的決策?所作的決策和它整個公司的法律監管體系和財務運作體系能否很好的一步一步推進銜接?也就是說這個決策是在中央做還是地方做的問題。

中國企業很多問題還不在這里，為什么授權一放就亂一收就死呢?是因為決策的基礎架構都還沒有。所以強烈建議中國企業還是要從基本的管理架構開始建設，基本框架建立起來以后再談所謂授權的問題。