稻盛和夫解惑:怎樣成功拓展新領域?

管理者要將自身專長視作事業成敗的關鍵，找到適合自己發展的多元化道路，改變擴張市場不利的狀態。

企業案例：

我們公司是一家以經營沖壓鈑金和焊接為主成長起來的汽車測試零部件制造廠商。我本人也曾在一家著名汽車制造企業的研究所學習過機械技術，之后從父親手中接過公司并一直經營到現在。

由于我堅持“在經營企業時永遠超前一步”的理念，公司的產品也因此覆蓋到很多地區，小到單個機械加工件，大到汽車大型部件都有涉及。而且，我們很早就引進了“計算機輔助設計”技術，實現了產品設計的電腦化。再加上銷策略所發揮的功效，最近五年內，營業額增加了2，5倍以上，員工數量也擴充了兩倍多。目前，我們公司的員工總數達到了二百五十人，資本金達到兩千萬日元。

然而，隨著電腦技術的不斷進步，僅需利用電腦模擬分析零部件強度的技術在汽車制造業界迅速普及。因此汽車制造廠商所需要的零部件試制品數量也會不斷減少。此外，汽車零部件的通用化、車型更替周期變長，這些都給我們這樣的制造廠商罩上了不安的陰影。

我本來是要讓公司從一家中小型企業發展成為更具實力的重要廠商。為了實現這個目標，我計劃要在新的領域中開創新的事業。由于在以鈑金為主體的領域市場規模萎縮，因此我打算涉足其他領域。

最初我也進行過論證，想要涉足航空制造產業和電子設備產業，但是由于在成本控制上無法與這些行業的要求實現一致，因此最終只能放棄了這個念頭。

最終，本公司還是選擇了擅長的汽車制造業，在新材料應用這個全新領域里進行開拓。做出這項決策的理由在于：在進行業務轉換時，和我們打交道的依舊是原來的老客戶，并且在技術上也有許多和現有技術通用的地方。

但我計劃要在三年后讓新業務的比重上升到現有業務的35％。為了讓公司員工們都能具備這種憂患意識，我每月都要召開兩次經營會議，每周召開一次計劃會議來部署檢查業務的進展狀況。

而讓我心煩的是，新業務卻無法依照當初的意圖順利推進。如何加快新技術的研發速度、提高自身的技術實力等問題更是讓我經常頭痛。希望稻盛和夫老師能給予些指導：如何在陌生領域開創新事業，以及如何展開具體的行動。

稻盛和夫解惑：

看了你的敘述，我感覺要改變這種狀態，就要將自身專長視作事業成敗的關鍵，注重自身能力的培養。

企業經營多元化

從你的介紹中得知，你們公司雖然只是一家中小型企業，但卻能夠先期引進“計算機輔助設計”技術，我感到你本人正是一位具有遠見卓識的優秀經營者。

你剛才陳述到，希望能夠讓自己的公司進入到大企業的行列。然而，在企業成長過程當中，市場規模一旦過小，企業發展就容易受到限制，因此多元化經營就顯得必不可少。

但需要注意的是，企業經營的多元化需要在自身支柱業務領域與眾多對手進行苦苦競爭的同時，還要按照企業的多元化戰略涉足其他全新的領域。我過去曾經與華歌爾(日本著名的女性內衣品牌廠商)的塜斱本幸一總裁之間有過一段對話。我對他說 “華歌爾作為一家女性內衣廠商非常成功，你們不如再乘勝出擊，進軍女性時裝市場。”沒想到塜本先生卻搖頭道：“如果要是那么簡單的話，大家就不用這么辛苦了。就算我們在女性內衣市場上獲得了成功，也不能保證就一定能夠在女性時裝市場中也同樣取得成功。比如我們也推出了睡衣類的居家服裝，然而由于華歌爾在這個領域算是半路出家，因此到現在仍然效果不佳。”

從這段對話中可以看出，即便是只手鑄就了華歌爾王國的塜本先生也并非能夠輕易地涉足女性時裝市場。女性時裝的款式風格變換迅速，由于內衣與時裝之間各自所要求的風格和設計存在著非常大的差異，因此就算華歌爾穩坐女性內衣業界的頭把交椅，也仍然無法保證自身在女性時裝業的成功。

事實也正是如此，多元化并不是一件容易的事情。在熟知各種不利因素的情況下依然要想推進企業經營的多元化，對于企業的經營者來說，這就意味著必將承擔巨大的辛勞，為此所需要的精神和毅力絕非常人所能具備。

以京瓷為例，公司最早是以生產電視機顯像管用的絕緣部件起家的。當時隨著日本電視機的迅速普及，這種產品的銷量也一路增長。然而我卻一直懷有危機感，擔心隨著技術的進步，這種產品終究有一天將會被淘汰出局。

正是這種危機感促使我四處拜訪客戶，對于客戶提交的那些我們從來沒有做過的、復雜程度較高的產品訂單，我也是一口承諾下來，然后投入到忘我的開發研制工作中。通過這樣的方式，京瓷的生產規模逐漸得到了擴大，員工數量也隨之增加。正是在這樣的循環過程當中，京瓷實現了自身的成長，不斷拓展著新市場和新業務。在企業多元化的過程中，京瓷最終得以進入像移動電話和復印機這樣的全新領域。

推行多元化蒙受損失

在推行企業經營多元化的嘗試中，教訓最大的公司莫過于鐘紡。鐘紡是一家創始于明治時代的棉紡業公司。從明治維新開始，在日本朝著近代化國家發展的過程當中，棉紡業一直都是日本的主力產業，而鐘紡在這個產業中則擁有首屈一指的地位。到二戰爆發之前，它已經發展成為一家具有代表性的日本大企業。

在二戰后的日本高速成長期期間，鐘紡進一步加強了企業多元化的力度。風華正茂就擔任鐘紡總裁的伊藤淳二是一位非常獨特的經營者，他提出了五角形經營的理念，標榜除在紡織業之外，鐘紡還要確立以化妝品、藥品、食品、住宅不動產等五個支柱領域構成的多元化經營。他的雄偉計劃是，要通過在完全互不相關的領域全面展開各項事業的方式，實現向更大型企業的跨越。

然而，待到這個計劃開始具體實施時經營者卻發現，鐘紡在藥品和食品領域與既有的專業廠商展開了白熱化的競爭，進而在經營上陷入苦境。在這些新業務進展不暢的同時，紡織部門又由于石油危機和日元升值而遭受到沉重的打擊。最終，鐘紡只剩下化妝品部門還能保持盈利，而其他所有部門的業績都出現惡化，最終導致鐘紡的負債不斷膨脹。

當紡織已經陷入嚴峻的困境時，鐘紡還要選擇進一步開拓其他四個新的業務領域，這就無疑在市場營銷、技術開發、等各個方面給公司造成了極大的負擔。企業的經營者由于需要針對各項業務做出各種重要判斷。然而當經營者的精力被過多的業務分散時，就有可能在經營判斷上出現失誤，進而導致企業經營的惡化。

對于那些為了企業將來發展的經營者而言，我建議還是應該在自身專長的延長線上推動企業經營的多元化進程。

這是因為如果是自己專長的領域，那么經營者就能夠充分把握各方面的情況，并且由于技術、經營以及銷售渠道都是現成的，風險就要比涉足一個全新領域小得多，與此同時，也有利于新業務與企業的現有業務之間產生協作效應。而且，在進行企業多元化經營時，絕對不能把戰線拉得過長。

你們公司現在無疑正準備要攀登一座從中小型企業到大企業之間的山峰。你打算今后要在企業現有技術的延長線上開拓諸如新材料應用之類的新事業。我認為你的這個方針非常正確，你完全可以依照這個方針去推進公司的多元化進程。

正確對待自身的能力

你提到，雖然想要在新的領域開拓事業，但是由于公司員工缺乏危機感，結果導致即便獲得了新的訂單，也難以開展相應的研發和生產活動。如果這種情況繼續下去，就無法生產出新產品。在公司狀況還算良好時推動新產品的研制開發，重要的一點就是要讓員工都感受到危機。

然而，我感覺還有一個原因是由于這項新技術的研制開發難度極高。雖然你們的營銷人員辛辛苦苦從客戶那里拿到了新產品的訂單，但是你們的技術部門卻基于現有技術實力做出判斷，認為以公司現有的能力，根本無法開發出客戶所要求的這種新產品。于是在新產品的研發上刻意推諉拖延。

當京瓷還只是一家小工廠時，我們能夠拿到的訂單內容都是些因為技術難度極大。如果我也回絕掉這些訂單，那么京瓷就難以再獲得新的訂單，京瓷的前景也將變得更加渺茫。于是，我即便對于那些看上去以現有技術幾乎無法研發出來的產品，也是一口咬定“我們做得出來”，不顧一切地把訂單接了下來。

在簽約的時候，為了獲得客戶的訂單，雖然會作出諸如“半年之后就能夠拿出試制品”之類的承諾，然而一旦我們無法按期交貨，那么客戶就不會再與我們打交道。因此盡管我無法正確預測在承諾的期限以內，以京瓷的技術實力到底能夠達到什么樣的程度，可是如果不愿意承擔這種風險的話，我們的技術實力也就不可能得到提升。

簽完訂單回到公司后，我會立即召集公司屈指可數的幾名技術人員，告訴他們哪一種部件是為客戶的哪種產品而制造的，具有什么樣的用途。雖然目前我們尚不具備的全新技術，但是如果一旦研制成功，一定會成為一個具有劃時代意義的產品，并且能夠讓我們公司的技術實力也得到飛躍性的提升。然后再想辦法對現有設備進行相應改造，那么研發出來的產品也一定能夠得到量產。為了能夠激發眾人的斗志，我盡可能地告訴他們新產品在技術上所代表的意義、需要具備的性能以及我要選擇研發生產這種產品的理由。

我會教育員工們：

“依照公司的現有技術和實力，確實無法完成一些工作。但是人的能力是能夠隨著時間的遷移而不斷增長的。現在認為是不可能的事情，或許半年后就會成為可能。所以我們必須堅信一定能夠實現并為此而奮斗。”

因此，我也想告訴經營者們，在進行全新技術的研發工作時，必須確立遠大的目標，以未來進行時的態度來對待自身能力。還必須激勵研發人員們為此奮發而起，發出“為了實現這個目標，讓我們現在就開始動手”的聲音。

企業員工沒有危機感并不意味著企業的產品研發就會因此而無法開展。你必須要以身作則，率領手下的員工們一路向前。只要能夠做到以未來進行時態來對待自身能力、為實現企業經營多元化的夢想而努力奮斗的話，成功的大門就必定會為你打開。