成功的領導人都外向嗎?

領導力是否高效，取決于被領導的人。如果外向型領導所管理的員工同樣具有良好的主動性并勇于發言，就可能產生摩擦。

在傳統觀念里，領導者總是被定義為表現積極、勇于發言、擅于發號施令、制定計劃的角色，在人群中往往也是處于最主導的地位。然而，事實未必如此。

事實上，領導力是否高效，取決于被領導的人。這個觀點由沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特格蘭特在與哈佛商學院的弗蘭切斯卡·吉諾和克南·弗拉格勒商學院的大衛·霍夫曼共同撰寫的研究報告中提出。

這份報告指出，外向型領導的風格通常意味著開朗、決斷、大膽、能言善辯并有能力占據主導地位。這種領導者能提供明確的權力結構和發展方向。但是，如果這些領導者所管理的員工同樣具有良好的主動性并勇于發言，這之間就有可能產生摩擦。而如果把這些員工與內向型領導組合起來，就會更容易成功。

這個觀點對于任何想要改善領導風格的領導者和管理者而言都很有意義。這也證明了在某些情況下，內向型領導者可能比外向型更為有效。

在這種背景下，格蘭特和他的研究伙伴試圖以某種容易跟蹤生產力和團隊效率的經營業務為對象，就上述問題進行觀察分析，他們選取了披薩外送連鎖店。

主動性帶來的威脅

研究人員從一家全國性的披薩外送公司獲取數據。他們向130家門店發送了問卷調查，其中57家門店反饋了完整的信息，這些反饋來自于57位門店經理和374位員工。在問卷中，領導者需對自己的外向程度進行評分。而員工則需對自己在門店工作中的主動行為進行評分，例如積極改善流程、糾正不良行為、大膽表達自己的想法以及發表對工作問題的意見。

格蘭特和他的研究伙伴發現領導者及其員工呈現出一種直接簡單的反向關系：如果員工主動性高，內向型管理人員能夠帶領他們創造更高的盈利；如果員工不是那么的積極主動，那么外向型管理人員則更能夠帶領他們創造高盈利。“在動態且不確定的經濟中，這種主動的行為尤其重要，但由于外向型領導者本身就容易成為注意力的中心，因此員工太過主動反而可能令他們遭受威脅，”格蘭特表示，“相反，內向型領導者更傾向于認真聽取建議，并支持員工發揮主觀能動性。”

同時，格蘭特還進一步指出，如果將積極主動的員工與外向型領導者相組合，可能會損害公司的經營效率。如果外向型領導者不能很好地接受建議，就會讓員工感到沮喪，降低他們對工作的積極性。同時，還會讓他們變得不愿分享觀點，從而限制創造力和創新。

更嚴重的是，性格沖突可能會直接導致組織內部權力無法發揮，造成領導與員工的公開對抗。舉例來說，如果平級的同事近期內獲得提升成為領導，或是新領導的能力和技巧尚未成熟的情況下，就有可能“誘發員工對權威的挑戰，并讓領導遭受威脅”。

“如果你是一家披薩連鎖店的管理人員，你通常會將其作為全職工作，而你管理的人員可能是些高中生和大學生，他們有著不一樣的志向，有時還很可能對你這個領導根本不屑一顧，”格蘭特說道。“這時，如果有員工提出改善流程，從而能送出更多的披薩或是有員工提出發放新的優惠券或特別優惠的建議時，外向型領導會覺得他們的‘地位受到了威脅’。他們很可能會說‘我才是這里的負責人。而內向型領導人則不那么在乎職級、地位和權力，他們說得不多，并愿意花更多的時間來聽取建議，如果遇到同樣的情況，他們很可能會安靜地采納并執行這些建議。

最佳的組合

研究小組還進行了另一項研究，對外向型領導的行為進行仔細觀察。研究人員在美國東南部的一所大學選取了163位大學生，并把他們分為不同的小組，每個小組都有成員和組長。他們的任務是在10分鐘之內疊好盡量多的T恤，疊得最多的小組，每位成員都可以獲得一個iPod作為獎勵。

研究人員隨機挑選了部分學生作為組長，既有外向型，也有內向型。與此同時，研究人員還選取了另外兩名大學生作為“盟友”，并將其分配給兩個小組，暗中讓他們采取被動或主動的表現。

研究人員發現，在外向型領導風格和主動性行為之間存在著重要的互動關系。盟友采取被動表現時，外向型領導風格帶領下的團隊取得了更好的績效；而當盟友采取主動表現時，則是內向型領導風格下的團隊取得更高的成績。

為員工創造空間

格蘭特認為，他們的研究對于希望改善領導風格、改革低層管理級別的企業管理人員來說有著廣泛的意義。“我們總是傾向于認為我們需要表現得熱情、開朗并富有決斷力，嘗試讓員工感到興奮，為他們描繪清晰的愿景、指明方向，”格蘭特說，“但事實上，有時候領導者需要采取更為保守和安靜的姿態，某些情況下，甚至是一言不發，從而為員工創造更多參與對話的空間。”

格蘭特曾與一家財富500強企業的CEO共事，這位CEO為自己定了一個規矩，即在會議開始的15分鐘內保持緘默，不說一句話(盡管他是個非常外向的人)。他發現這位CEO一旦想到一個他認為很棒的點子，就急于讓員工接受，但這往往會讓員工覺得自己并沒有參與在過程中，因此，格蘭特建議他廣泛收集員工們的想法、建議、反饋或是疑問，而自己則要安靜的聆聽并記錄重點。

格蘭特指出：“想讓員工變得積極主動的一個最重要方法就是培養他們對于大團體或部門或整個企業的責任感。如果員工覺得自己應該為集體利益負責，他們就會在特定的個人崗位描述范圍之外，主動承擔更多的責任。”

那么管理人員應當如何把這些理論運用到實踐中呢?格蘭特建議，一旦潛在的團隊成員已經掌握必需的技能和專業知識，領導者就可以開始觀察他們的性格，以便進行最終的團隊組臺。“如果我的管理人員都是外向型的，那么有機會的話，我會傾向于招一些不是那么主動的員工，這些員工更能夠從領導那里獲得清晰、主導性的愿景，更容易被鼓舞，從而發揮更大的積極性。”

除了這些之外，外向型領導在下放責任給主動性員工時也需保持謹慎，應當讓這些員工從事他們所希望的領域，這樣他們才會有動力前進并承擔更大的責任。這些領導者還應該主動搜集反饋。有些公司會采用360度全面反饋調查，但這很難適用于小的群體。“向員工征詢如何進行改革的意見可謂是一石二鳥的舉措，”格蘭特說道，“既可以讓領導更多地了解員工的想法，也可以為員工創造更大的貢獻空間。”