績效考評應當被廢除嗎?

不管在哪里，“績效考評”這四個字總是讓員工們心存畏懼和忐忑不安，它還破壞了上下級的信任關系，還讓員工不敢說出問題……

備受詬病的績效考評

沃頓商學院管理學教授馬修·比德維爾提出，績效考評的目標往往是相互沖突的：從員工的角度，他們尋求的是坦誠和有用的回饋，但是他們也知道，如果不利用績效考評的機會來提升績效，就可能無法獲得最大程度的獎金或加薪。此外，偏見也會對績效考評流程造成影響，這些偏見可以是微妙的，也可以是公開的。比如，有些管理者傾向于給那些由他們招聘進來的員工較好的績效考評分數，還有一些管理者會以組織方針為導向，或者受到“老謀深算”的員工的影響。最后，在人力資源部門的支持下，部分績效考評只專注于完成考評任務，達到“100％的合格率”，而不是專注于考評的品質。

加州大學洛杉磯分校安德森管理學院教授塞繆爾·卡波特對績效考評也有異議：“績效考評破壞了老板和員工之間的信任關系，對公司造成時間、人力及資金方面的巨大浪費。接受考評的員工在向公司提供結果之前，會擔心如何取悅他們的上司。”此外，績效考評還導致員工不敢說出他們發(fā)現的問題，因為這樣可能會影響他們的職業(yè)前途和薪酬福利，他舉例說，“豐田汽車、英國石油公司及日本的核反應堆”，這些公司的員工都對他們公司的產品問題非常清楚，但是他們都沒有付諸報告，這正是員工與管理層之間的信任缺失所致。

也有人認為，績效考評鮮有真實的對話，在這個高度程序化的儀式中，人們背誦著千篇一律且毫無懸念的臺詞，機械地走走過場。

必不可少的績效考評

盡管各方對績效考評都有不滿，但幾乎沒有專家建議廢除績效考評。據Sibson咨詢公司調查顯示，全面的績效管理流程絕對是至關重要的，這個流程的重點是目標設定、回饋、輔導以及對公司的績效期望的明確表述，事實上，績效優(yōu)異的公司都在使用這類績效考評。

雖然有些公司試圖廢除績效考評，但仍然是有底線的，這些考評以某種形式在公司文化中發(fā)揮不可缺少的作用。在運行人力資源體系、對員工進行獎勵時，不采取某種形式的績效考評是不太可能的。

無論績效考評系統怎樣運作，沃頓商學院管理學教授約翰·保羅·麥克杜菲說道，“讓所有人皆大歡喜是不可能的。但是如果你忽視或廢除它，那后果一定會是極其嚴重的，將會導致偏見和職場政治，還會營造出職場的玩世不恭氛圍。這樣就會破壞某種理念，這種理念就是：任何重要的績效都是能夠得到嘉獎的。”

非典型績效考核

既備受詬病，又必不可少，公司該建立怎樣的績效考核呢?事實上，在關于如何改進績效考評的討論中，幾乎每次都會提到頻繁回饋的重要性，以下介紹幾種以回饋為核心的非典型績效考核。

借用Rypple系統

Rypple是一家社交軟件公司，公司的產品旨在說明人們持續(xù)分享回饋并提供輔導。目標員工是千禧世代(出生于20世紀70年代末和90年代初之間的一代人)，因為在這代人成長過程中，回饋是學習的途徑，通過獲得回饋來幫助改進。運用這款軟件，高層管理者也能從回饋中獲益。例如，首席執(zhí)行官想要了解他們的立場，想要針對他們的策略、表現及需要開展工作的部分提出問題。因為人們是否會在輔導干預過程中改進，最重要的決定因素在于他們是否不斷請求獲得周圍人的回饋。

Rypple系統的基本原理是讓員工獲取匿名回饋，這些回饋只對該員工公開，而不會讓他或她的經理或人事部門知道。而且回饋是在“小圈子”里實時完成的，這樣便于員工根據回饋意見立即采取行動。該系統還包含酬謝理念，對工作出色的團隊成員表示感謝和嘉獎，這樣直接能夠提高員工的積極性。該系統的第三部分就是輔導，一個優(yōu)秀的管理者應當是一個優(yōu)秀的導師。包括設定目標，通過一對一的合作交流來說明員工實現這些目標。

以“預”換“考”型

卡波特提出績效預評而不是考評，他對績效預評的定義是，在還有時間取得良好結果的時候進行的討論。他建議公司“通過讓老板參與其中來改變職場政治，老板的工作是確保每份直接報告都獲得成功；為了確保這一點，他們的評價就應當和他們的直接報告一模一樣。”他提議建立起員工和老板之間的對話管道，“確保他們從對方那里了解到各自想要的東西，以實現最佳的結果。”卡波特說道，老板創(chuàng)造的衡量指標往往是武斷的，下屬員工將不再是為這類衡量指針負責的唯一對象。相反，老板們將會接受培訓，了解如何進行真正的管理。

親民政策型

還有一種完全不同的管理參與，麥克杜菲提到了美林證券的一位高層管理者，他與重要主管進行定期交流，對公司內部的優(yōu)秀人才進行盤點。“他想要為這些人才尋求機會，”麥克杜菲說道，“他認為，讓員工們感覺到有高層人員定期在考慮他們的發(fā)展前途，這是一件好事。這表示員工得到了重視。”

平民政策型

職場專家兼作家丹尼爾·平克提出，績效考評應當由同事來完成。他舉了一家美國大型工程公司的例子，這家公司允許員工在任何時候給同事50美元的獎金，而不是來自老板每年提供的嘉獎，“老板未必會記得你的光榮事跡，這些獎金雖然不多，但是能讓同事們立刻感受到對其出色工作的認可。”這樣可以打造一種職場環(huán)境，使得回饋“能夠定期地在枯燥乏味的職場生活中涌現出來”。根據平克的報告，2010年，這家工程公司的員工互相給予了將近2000美元的獎金。

全方位型

其他的非傳統績效考評支持者提出了一種全方位回饋，根據這種回饋流程，對員工進行績效考評的不僅僅是他們的上司，還包括他們的下屬和同事，適當時，還包括他們的客戶和供貨商。此種回饋通常是匿名的，其目的是讓更多的評價者參與回饋。

強制排名型

另一種方法是強制排名。“如果你關注的是員工對績效評估的抱怨，那是因為你總想給所有人A+，”比德維爾說道。強制排名杜絕了這種情況的發(fā)生。但問題是，“強制排名滋生了許多同行競爭。此外，由于需要在一大批人員當中進行，從這個角度來看，強制排名具有一定的政治色彩。”此外，很多人都認為自己高于平均水平，當有人告訴他們不是時，他們總是拒絕接受，由于績效評估通常要求有半數員工的評分低于平均水平，這就會對員工的自尊心構成威脅。最后，員工往往就不理會這些評分。

除了回饋之外，關于績效考評討論的另一個重要主題是，需要更好地培訓和教導主管和經理人，讓他們知道如何開展這類討論，每個公司都會有優(yōu)秀的經理人和不稱職的經理人。優(yōu)秀的經理人提供的回饋和指導可以幫助員工獲得成功。而不稱職的經理人關心的是在發(fā)生問題時，誰應當負責以及應當指責誰。