海底撈之人道

海底撈的所有做法別人都可以復制，只有海底撈的人是沒法復制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。

海底撈已經成為餐飲界的一個熱議的話題。在勞動密集型的中小企業中，員工工時長、工作累、報酬低、勞資矛盾突出，經常為人詬病，但是海底撈卻走出了一條差異化之路。火鍋不是什么高科技，非常容易復制，很難形成企業的核心競爭力，但海底撈硬生生地在這個競爭門檻非常低的行業筑起了一座同行非常難以逾越的競爭門檻。海底撈的所有做法別人都可以復制，只有海底撈的人是沒法復制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。

待人之道

讓員工用心工作，這是全世界老板都想征服的珠穆朗瑪峰。然而如何才能達到這座高峰，更多的老板應該從自身發掘一條解決之路。海底撈的“創新”之處就在于用心待人。“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上?！痹趺床拍茏寙T工把海底撈當成家?張勇給出的答案很簡單——把員工當成家里人。面對如此簡單的回答，會不會令很多高管哭笑不得?一句“把員工當人對待”竟成為了海底撈成功的要訣。這里的道理看似簡單，但真正能夠做到且像張勇這么成功的卻是少之又少。

一種普遍觀點認為，老板和員工的立場是對立的兩面。在老板的眼中，員工總是想盡辦法偷工減料的懶蟲；而在員工的眼中，老板則是整日盤算著如何通過減薪裁員來節預算省開支的鐵公雞。這便是西方經濟學中“經濟人”假設給我們帶來的深遠影響。在經濟超速發展的“摩登時代”，也許的確需要這種經濟模式來確保生產效率。但這種忽略人性的假設，終究會隨著社會的發展，不再被人們所接受。海底撈所倡導的用心待人，正是呼吁我們回歸本性，關注人心。有時，常識是最容易被人們忽略的真理。

餐飲服務行業中，員工才是公司的核心，顧客是開展工作的中心。用句不太恰當的話來說：老板要哄著員工去哄顧客為自己掏錢。老板和員工應是統一戰線的盟軍，共同以給顧客提供服務為目標，從而獲得共同預期的經濟效益。家，是愛的源泉。海底撈努力為員工營造了一個家的氛圍，讓每一個家庭成員都得到了充分的信任及尊重，使得員工們都死心塌地的為海底撈這個共同的家園貢獻力量。

用心待人是用腦做事的前提?！爱敯褑T工的心留下，再把權利交給員工，員工的腦袋就開始創造了。”如果某位老板覺得花錢雇人來干活，只要乖乖聽自己指揮就好，那你雇傭的就只是一雙手，而不是一個人。人不僅有心，更是有大腦、會思考的動物。人類最能創造價值的部位不是雙手，而是大腦。心理學揭示：當人用心的時候，大腦才能創造；當心理沒有負擔時，大腦的創造力最強。人做事一定是先用心，后動腦；心指揮腦袋。海底撈的人性化待遇，為員工解決了后顧之憂，并充分放權，給一線員工可以先斬后奏，為客人打折甚至免單的權利?！跋腩櫩椭?，急顧客之所急。”鼓勵員工根據顧客的不同需求，開動大腦，隨機應變。這在別的店里或是別的老板手下，幾乎是不可能的。

用心對待員工，讓員工開動腦筋，為顧客提供優質服務。這是海底撈的待人之道，也是留人之道。

管人之道

如今的很多公司都在用績效考核來管理員工，包括各種數據和定量指標，似乎越量化越科學。然而海底撈的考核指標，全都采取的是無法量化表現的定性指標：一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養。面對這幾項考核標準，很難不讓管理者們抓耳撓腮，大呼：這要怎么考核?海底撈人給出的答案就是：要懂行的經理實地去考察，憑經驗去判斷，從細節見分曉。社會心理學認為，一個人的心態是可以通過言談舉止等外在行為體現出來的。顧客的一個眼神，一個表情，甚至一個微小動作，都是展現其當前心理狀態的直觀載體。而員工的積極性，更是體現在其神態、動作以及著裝等細節的方方面面。外行人看熱鬧，內行人看門道。海底撈的經理都要求具備這樣的能力：能夠從跑來跑去的服務員中看出誰是真的積極，誰工作心不在焉；從一批一批的顧客中看出人們是否對他們提供的服務滿意，是否還會下次再來。

上級要求考核什么，員工們就關注什么。海底撈考核的目的，是讓員工們認識到：顧客滿意才是王道，員工的積極性是保障為顧客提供滿意服務的前提條件。在服務行業，顧客花錢買的就是一個舒心，服務態度不夠積極，勢必會給顧客帶來不愉快的消費體驗。海底撈所做的事情，就是要讓員工們通過積極的服務，使顧客心甘情愿的為服務買單。針對如此人性化的過程目標，注重結果的定量考核就顯得有些力不從心。定量考核之所以廣泛推廣，就在于他的可操作性強、可控性高，一個不懂管理的人，也可以按照制度進行操作，完成整個績效考核。而定性考核，對管理者的經驗要求比較高，沒有統一量化的標準，外行人很難操作自如。海底撈的干部們能夠勝任這種看似很難掌握的定性考核，這跟他們的干部培養機制是有很大關聯的。

用人之道

在海底撈，所有干部必須從一線服務員做起。上到總經理，下到后臺的廚師，都是親自到前臺為顧客提供過服務的。張勇相信，只有親身接觸過顧客，才最能體會到顧客最需要的是什么，才能更好的為顧客提供服務。

海底撈對于人員的調用與選拔，實行的是師徒培養制。新員工剛來到海底撈，均要接受有資質的師傅傳幫帶，一定時間后，如果覺得自己有能力出師了，員工可以通過自薦，經過師傅以及上級的多層考核，才有可能得到晉升的機會。海底撈的員工，大多是在農村長大，家境不好，讀書不多，見識不廣的80后、90后。通過這種腳踏實地的培養方式，讓完全不懂行的年輕人，逐漸人行，進而懂行，最后成為行家。

相對于很多大企業慣用的培訓制，師徒制要顯得更低產一些，但它注重傳承文化與精髓，能夠更好更全面的體現公司的風格與內涵。如今，海底撈辦起了“海底撈大學”，旨在培養更多高素質、高能力的餐飲服務專業“畢業生”。相信那時的餐飲服務業從業人員，將受到顧客們的廣泛好評，且得到他們應有的尊重。

其實，管理的根本最終要回歸到人道上來。人不是標準化的產物，存在著各式各樣的差異，正是這些差異構成了不同的企業。如果老板沒有把員工培養為管理者的熱忱，員工沒有要成為管理者的執著，員工是無法在該企業中成長的。海底撈給了這些從農村出來的年輕人應有的信任與尊重，不僅讓他們找到家的歸屬感，還給予了改變命運的希望。這就是海底撈的人道!