WHY FOTON

大國崛起·中國商用車系列專題

編者的話：任何一個產業的興起，背后都有著深刻的市場環境。成為世界第一汽車消費大國的同時，自主品牌汽車的發展很大程度決定著中國汽車的未來，福田占據著“天時”的優勢，它的發展見證了中國汽車市場包括商用車巨大潛力釋放的過程。

從占領輕卡第一寶座到進軍中重卡、客車領域實現商用車的全系列發展，進而一躍成為中國最大的商用車企業，并成功牽手全球最大的商用車制造商戴姆勒，一個依靠農用車起家的中國企業締造了一個新的神話。

的確，十多年前，誰也沒有料想福田汽車日后會成為攪局商用車領域的“黑馬”。福田用了極短的時間，完成的卻是別的企業30年甚至上百年才能走完的路程。福田汽車在業界所產生的“能量”成為眾多學者、專家研究的案例。

作為誕生不久的重卡品牌，福田歐曼是沒有那么多“故事”的企業，那么是什么使得全球最大的商用車制造商戴姆勒與其聯姻，且福田歐曼品牌依然保持獨立？福田歐曼的快速成長歷程又有什么獨到之處？

2010年，福田汽車產銷量突破68萬輛，繼2009年突破60萬輛后，再次位居國內商用車銷量榜首。

2011商務年會上公布的“十二五”戰略目標顯示，2015年福田汽車將實現整車銷售突破180萬輛，將在北京建設5大重點工程，并在2012年建成第一個海外工廠。這也是福田朝著此前公布的“2020戰略”——實現年銷量突破400萬輛所邁進的重要一步。

像以前一樣，這些雄心勃勃的戰略目標，少不了福田汽車的掌門人王金玉的謀略和眼光。

在汽車媒體界有一個共識：采訪王金玉比較難。但王金玉從來不缺乏媒體的曝光度，他總是以巧妙的時機出現在與福田業務相關的公開場合。

的確，與福田飛速發展的奇跡相比，它的掌門人王金玉形成鮮明反差，其為人處事低調、不張揚，但這并不妨礙他所主導的福田每一個發展戰略的強大張力。

“歐范兒”路線

在中國風生水起的造車運動中，王金玉今天的成功似乎看起來很“神”，這源于他獨具前瞻的視野及對市場前景的把握。上世紀90年代初，中國汽車產業剛剛興起，自主品牌的發端由此開始，但輕卡發展遲緩，1993年～2000年，全國輕卡年產量徘徊在30萬輛左右。

無論產品技術、市場策略還是企業改革，輕卡行業都急需突破性發展。

業內資深人士評論說：“在輕卡行業缺少靈活的機制，缺乏競爭者和先進動力，后來者一定是有機會的。”這與王金玉的想法不謀而合。

1996年8月28日，由北汽摩公司、江蘇常柴集團等100家法人企業共同發起成立了北汽福田車輛股份有限公司，制造了“百家法人造福田”的壯舉，鏈合了企業發展的上下游資源，這是福田改革與發展歷程中極為關鍵的一步，被當時《人民日報》評論員文章稱為“自帶嫁妝找婆家”。

隨后，福田正式進入汽車行業，推出的“不大不小、用著正好”的“福田小卡”一炮打響。1999年，福田一舉登上中國輕卡銷量第一的寶座。王金玉雖然為人并無太多鋒芒，但這并不意味著他只是一個“安分守己”的商用車企業的老總。

在輕卡已經鮮有重磅對手時，王金玉卻打定了主意要進軍重型卡車領域。

本世紀之初，一個又一個可預見的工程高潮已經顯示出中重卡光芒萬丈的前景。2001年中國加入WTO，同年北京申奧、次年上海申辦世博成功，以及國內已確定的包括青藏鐵路、西氣東輸、西電東送、南水北調等項目依此有聲有色地展開。中國的重卡市場一下子在2002年出現空前繁榮的景象。

福田就是在此時進入了重卡市場，也趕上這一波發展的好時機。2002年8月28日，福田第一輛歐曼重型卡車下線。福田給其重卡起了一個非常洋的名字——“歐曼”，這一歐派的名字引起了用戶的好奇心。2003年5月24日，福田汽車北京歐曼商用車基地正式落成。“起步，就與世界同步”的廣告語成為福田產品策略的決心。歐曼重卡產品剛一問世，其大氣漂亮的駕駛室使重卡的臉面一改以往形象，變得異常好看，與國外那些高不可攀的品牌長相類似，甚至更威猛，更彪悍，更具時代感和灑脫的貴族氣息，這為福田歐曼形成一個極其搶眼而穩固的賣點，并深得市場的認可。

福田歐曼的外觀成為與其他競爭品牌的差異賣點，零點咨詢在《歐曼重卡的成功之道》中稱：

“從某種意義上來說，創造差異才能產生賣點，有差異才能有市場，才能在強手如林的同行業競爭中立于不敗之地。”

2004年，歐曼中、重卡僅上半年就超過2003年全年總銷量，全年銷售就達到4.3萬輛，銷售增長率為170.4%，是行業平均增長率的10倍。這一年，歐曼雄獅銷量超過陜汽、紅巖，僅次于中國重汽排名第二，成為福田奇跡的有力承載者，令業內人士咋舌。

一個重卡行業的后進入者與各老牌企業共同分享著市場膨脹的快樂。王金玉所做出的決斷看似盲目，實則深思熟慮，他顛覆了汽車發展規律、顛覆了中國企業成長的傳統思維、顛覆了企業擴張路徑。

渡過低谷期

在成長的過程中，福田歐曼也并非一帆風順。

2005年，中國重卡市場遭遇了持續的下滑，出現了持續8年正增長以來的首次負增長，直到那年結束，重卡市場依舊沒有起死回生。在遭遇滑鐵盧的整體背景下，福田歐曼也不能幸免地產銷迅速下滑。

市場的低迷原因是多方面的，如宏觀調控及政策的影響，當年上半年國家出臺多項措施抑制房價虛高，從而間接抑制了房地產市場及其基建投資的增長；年初部分地區治超政策的松懈等。

和部分老品牌如東風、中國重汽保持適度的增長來看，福田歐曼的下降速度在當年重卡行業是較為明顯的。

此時，福田開始意識到，除去國家政策上的調整因素之外，產銷大幅度的下滑或許和自身的產品質量有關。

回憶起2005年的日子，歐曼工廠的員工記憶猶新：在前兩個月形勢還不錯，但到了三月份，市場突然就不行了，當時一個月生產2000多輛車，不能開足馬力生產，閑暇時只好做些試制產品?！爱敃r我們也聽到外界說歐曼不行了，要解散了。但大家當時一個人都沒走，畢竟大家已是老工人了，對廠子充滿了感情。幸好，大家情緒的低谷也就一兩個月時間，之后便慢慢好轉了?！?/p>

福田汽車副總經理、歐曼品牌總經理、歐曼本部本部長吳越俊并不回避這段經歷：“2004年由于增長太快，用戶使用過程中牽涉的一些質量問題沒能得到及時解決。不過在此后的兩年里，歐曼花了很大的功夫解決了問題。”

實際上，吳越俊就是在那時臨危受命的。2005年4月28日，吳越俊作為福田實行品牌經理制后的首任歐曼本部長，正式從福田總部沙河來到懷柔上任，福田公司總經理王金玉給他送行的時候說：

“我給你時間。”吳心里明白，王總話雖這么說，但其實留給歐曼的時間并不多。接手歐曼項目后，吳帶領歐曼進行了歷時兩年的調整，而今天看來，這一場調整可以說牽扯歐曼的方方面面，是一次脫胎換骨式的提升。

當時，福田制定了實現以內涵增長為基礎的擴張戰略，把提升能力增長放到核心位置。例如品牌經理制的矩陣式管理模式、進行產品調整、推進訂單制管理、強化服務和配件供應等等。

顯然，努力富有成效。2008年，在全球經濟低迷的情況下，汽車市場需求嚴重萎縮，銷量大幅下滑，各大汽車廠家大多處于蕭條狀態。而在這種形勢下，福田汽車卻逆勢上揚，并于2009年初迎來了企業發展史上第一個300萬輛。

與世界同步

兩年前，福田坐上了全球商用車銷量排名的第一把交椅；而兩年后的2011年，福田終于正式宣布將全面進軍海外市場?！拔磥?0年，福田將憑借獨有的‘福田速度’完成另一個跨越——由中國知名品牌走向世界品牌?！蓖踅鹩裨诠几Ｌ铩?020規劃”中明確指出將福田打造成世界品牌企業是其核心。

按照吳越俊的說法：前10年，只能說福田從技術層面上進入重卡市場；后10年要比前10年更難，從進入者到擴大領先，實現這一步跨越還需5年時間。可以預見未來的5年對于福田歐曼尤為重要。

王金玉有這樣一個理念：汽車企業沒有區域級的、國家級的，只有世界級的。選擇了汽車行業，就必須做國際化的企業，要有在全球范圍整合資源、制定市場戰略的能力，否則就無法生存。

的確，全球化經濟帶來全球汽車產業的一體化，中國自主品牌要想加快融入到國際汽車市場，除了提升自己的實力外，國際化戰略的布局和執行就顯得非常重要。

實際上，在海外市場謀求更大突破，向來是中國汽車企業的愿景，但由于品牌地位及相關技術條件等因素的制約，中國汽車企業的海外路途一直較為曲折。

福田和戴姆勒能最終結束長達8年之久的“戀愛”之旅，正式走上婚姻的殿堂，就是最好的例證。

早在2003年，與一汽集團談判未果的戴姆勒就開始與福田進行正式談判。但2004年版《汽車產業發展政策》出臺后，明確規定一家跨國企業在國內同類車型只能有兩家合資名額。彼時，戴姆勒已經用完了兩個合資名額——1997年，戴姆勒與江蘇亞星客車合資成立了亞星奔馳，2003年又與福建汽車集團簽署了合資成立福建奔馳商用車公司的協議。

在2007年，福田憑借整車40余萬輛的銷量躍升為僅次于奔馳的全球第二大商用車生產企業。

看到中國重卡市場連年高速增長，并看到福田的高速增長，已經錯失幾年機會的戴姆勒不愿再拖下去，于2007年果斷退出揚州亞星奔馳，為與福田合資掃清了障礙。

2010年7月16日，福田汽車與戴姆勒醞釀多時的“聯姻”，在德國總理默克爾和中國總理溫家寶的共同見證下，其合資項目終于簽訂了一紙“婚約”：雙方各持股50%，成立商用車合資公司，生產中型及重型卡車的合資公司，然后在全球其他新興市場尋求其他類似合作項目。

雙方牽手大團圓的結局歷時8年，而此前，戴姆勒曾與一汽集團也談了8年時間，但合資談判最終以失敗告終。熟悉當時情況的業內人士透露，這其中重要的原因就是戴姆勒要求一汽集團放棄“解放”

品牌，而一汽不愿就此妥協，再加上其他多重原因，談判最終宣告失敗。

與一汽集團不同命運的是，此前外界認為，戴姆勒所關注的焦點也與福田歐曼品牌的“取舍”相關，然而，歷經近八年的磋商與努力，呈現的最終結果是福田汽車歐曼品牌依然保持獨立，并與戴姆勒尋找到一種全新的合資模式：無論在出資模式還是合資方式上，和其他合資案都有著很大不同。以往中國汽車行業的合資、合作大都是引進外方成熟車型，中國的合資企業大多僅是裝配工廠，產品多為內銷。而福田和戴姆勒的合資卻邁出了新的一步——中國合資公司是雙方全球合作業務的運營中心，未來合資公司中的整車產品將使用福田歐曼自主品牌。

市場沒有永恒的敵人，指腹為婚式的合資曾被視為跨國公司在中國的不幸根源，現在，像戴姆勒這樣的國際公司主動發起的合資卻成為在中國市場的生存之道，結盟闖蕩全球市場已經初現苗頭。福田此舉也將中外企業的競合游戲規則重寫，走出了中國自主品牌通過合資合作實現國際化發展的新路。

吳越俊認為，戴姆勒作為一個跨國企業，在全球具有較高的知名度，值得中國企業學習。而與戴姆勒的合作，福田更看重的是其企業管理、創造技術和品質保障等“無形價值”，是最核心的東西。這也是一家國際品牌能夠在世界立足的根本保障。

“合資不但不會削弱歐曼的優點，而且原有劣勢會得到改進?！痹趨窃娇】磥?，由于合資公司只打歐曼品牌，合資公司的運轉將圍繞“一切有利于歐曼品牌發展”為主。

當外界還在對福田與戴姆勒的合資議論紛紛時，王金玉十分清晰自己到底要的是什么——已經立足于國內市場的福田要擴大海外市場，他們需要更快的速度，王金玉的這步棋是希望進一步提升福田在重卡領域的競爭力。

“十二五”末期，福田歐曼肩負20萬輛的銷售任務，其中，16萬輛主銷國內，4萬輛則銷往海外，全球化戰略的實現將主要倚靠這4萬輛。利用戴姆勒的全球運作經驗和銷售網絡，福田歐曼將借機走向國際市場，并成為福田汽車實現全球化目標的重要砝碼。

雙方的合資還有更多想象空間，中國的中重卡市場格局也會隨著雙方深入的合作而發生改變……

戰略福田

2000年后，福田開始了商用車全系列發展。從輕卡、中卡、重卡、皮卡到小客車、MPV、大中客車再到SUV，到2006年年底，福田用7年時間把商用車的業務全部拓展到位，坐穩了中國商用車第一品牌的位置，成為中國產銷量最大、種類最齊全的商用車企業。相比之下，同時代“守成”的農用車排頭兵們后來則度日如年?！皩τ谄囆袠I的每一個產品品類來說，前三位是穩定的，第四名是不穩定的，第一名第二名盈利率比較高，第三名已經不盈利了?！蓖踅鹩褚舱J同“研究戰略對中國汽車業確實非常重要”。

來自業界的疑問是，王金玉為何每進入一個領域幾乎都無一例外地取得成功？答案是，這得益于王金玉對行業形勢及其發展趨勢的敏感。

福田從1996年剛剛成立時即開始組建戰略發展研究部，吳越俊就曾做過多年戰略研究。福田上下有百余人做企業戰略和市場競爭策略方面的研究工作，這在其他公司是很罕見的。在“不輕易做決策”的王金玉看來，任何的決策都要有扎實數據的支持，這保證了福田每進入一個新市場風險都將降到最低。

福田汽車黨委副書記、新聞發言人趙景光感慨頗深：“逆境下的出奇制勝并非一日之功。福田汽車之所以能夠在競爭激烈的中國汽車市場，用短短十余年的時間迅速躋身第一集團軍的位置，根本原因就是福田的戰略選擇是正確的，我們選擇了商用車這個最適合中國國情的切入點。”

顛覆服務標準

將服務短板變為核心競爭力，福田推出首個世界級重卡服務新標準的精髓，就是把用戶第一的經營理念貫徹到售前服務的每一個細節中，接軌世界標準。

文=本刊記者 黃蓓蕾

雖然福田在戰略上取得了成功，但這決不是一家企業發展的全部，能否通過強有力的管理迅速解決跨越式發展中出現的問題，是許多快速發展企業面臨的難題。

在短短3年多的時間內，福田歐曼取得了“跨越式”發展，但之后歐曼的麻煩接踵而至。消費者對歐曼產品質量和服務的抱怨開始蔓延，導致的直接后果是，2005年歐曼銷量一下從4.3萬輛滑落到2萬多輛，跌幅高達50%。一年之間，恍惚從天堂跌入地獄。

“要把最弱的服務做成我們的強項，要將服務打造成為福田歐曼的核心競爭力?！眳窃娇∩钪@其中困難重重，當然，投入也非常大，從人力資源、資金、管理上，對福田服務配套系統進行了改造。

推行有條不紊，歐曼圍繞全國的五縱七橫公路網合理布局，建立了全國3600家服務站，2000家配件店，公路沿線服務半徑58公里，工礦區100%覆蓋。歐曼創新配件管理模式，保內保外分開管理，在全國設立31個歐曼配件代理庫，為客戶提供“純正、快捷、超值”的配件，配件儲備超過3億元。并同時建立了亞洲最現代化的商用車呼叫中心，全天候24小時為用戶提供服務。在行業內，歐曼還率先將保修期進行延長，保修期是行業平均水平的1.5倍，并推出限時服務承諾，不能限時完成賠償用戶200元/天。兩年時間，福田歐曼在服務上贏得了市場的口碑。

“跟2005年相比，歐曼用戶的滿意度有了大幅提高。”但吳越俊不滿足眼前的現狀，2009年，福田歐曼再次強調服務的重要性，“我們計劃再用兩年時間做成重卡企業中服務網絡最強的企業，實現競爭對手不能模仿的目標?！?/p>

2010年，歐曼全面提升服務站形象和硬件水平，推廣全新的服務站建設標準，并開展大規模培訓，從硬件設備和維修技能等方面全面提升維修專業水平，專業服務技師達到4800人。

通過幾年的努力，雖然歐曼的服務做到了行業領先，并帶動了歐曼業務的快速發展，但放眼全球，跟歐洲知名重卡品牌的服務相比，歐曼的服務還主要限于三包期內的服務，而歐洲重卡則提供的是終身服務。目前，中國重卡行業的售后服務主要針對三包期內的服務展開，而對三包期外的服務并未涉及。因此，三包期外對重卡的維修成了用戶最頭疼的問題。

在服務上繼續深入做文章，2011年1月9日，福田歐曼又重磅發力，正式發布了首個世界級重卡服務標準——“5T”的服務標準，包括全過程、全周期、全方位、全統一、全滿意5方面，并提出終身服務的概念。

“歐曼推行的‘5T’服務新標準，將全面提升歐曼的市場競爭力?！敝袊鴻C械工業聯合會副會長張小虞評價說，未來汽車市場的競爭將是汽車服務的競爭，隨著汽車保有量的增加，汽車后市場的蛋糕越來越大。歐曼服務新標準的推出，將重卡品牌間的競爭從低水平的價格競爭全面提升到服務競爭的良性軌道。

于此同時，張小虞還表示，中國機械工業聯合會將推動歐曼服務新標準從企業標準上升到行業標準的高度，以服務加速中國汽車工業與世界汽車工業的全面接軌。

另辟蹊徑

緊扣產品的核心優勢和品牌的核心價值，福田歐曼“卡車大賽”事件營銷，將廣告、宣傳及公關有機結合，達到 1+1+1＞3的效果，為業界提供了一個公關活動的范本。

文=本刊記者 黃蓓蕾

汽車行業流傳著這樣一句話：商用車營銷看福田。

自2003年福田與全國卡車大賽匆忙選擇中牽手后，而后的五年福田都成為卡賽的冠名贊助商，這似乎揭示出兩者的某種必然聯系。

“起步，就與世界同步”。這是歐曼剛推向市場時就給自己的定位。全國卡賽的發起人之一、全國卡車大賽組委會常務副主席李上雄在卡賽剛剛誕生時就制定了一個目標——比賽要與國際接軌。

“不滿足是向上的車輪”，當很多同行還在驚訝于歐曼作為重卡行業的“黑馬”何以創造出令人艷羨的“歐曼速度”時，配合默契的全國卡車大賽組委會和福田歐曼已經在籌劃新的營銷模式?！绑w驗式營銷”被第一次引進中國卡車行業。

盡管是2005年接手福田歐曼，但是吳越俊和他的前任一樣堅持做卡車大賽。他回憶，當初做卡車大賽是兩個目的：一是提升品牌形象，這與卡賽樹立的本源一致；二是將卡車社會化，讓大眾也能喜歡這種“龐然大物”。

顯然，福田歐曼的決策是具有前瞻性的。即便在2005年，重卡市場形勢最嚴峻的時候，吳越俊剛受命出任歐曼品牌本部長，他并未放棄贊助卡車大賽，也不愿追求眼前銷量，把贊助卡車大賽的錢拿去降價，“或許會產生立竿見影的效果，但降價換不來長期的暢銷?！眳窃娇≌f。

沒有什么比體育比賽更激動人心的了，而體育的營銷魔力，在福田歐曼身上得到生動詮釋。贊助卡賽之后，2004年福田歐曼當年銷量比贊助前整整增長1倍多，達到4.4萬輛。當然，市場的爆發式增長的大環境是重要的原因。盡管在2005年～2006年，福田歐曼經歷了天堂地獄般的跌宕起伏，但和卡賽的牽手并沒有絲毫的放松。2007年，福田歐曼的銷量穩定在歷史性的6萬輛臺階上，和中國重汽、陜汽一起，逼近解放和東風，成為重卡第一軍團中的一員，也是重卡第一軍團中的惟一的新面孔。

如果在高速公路上留心觀察，會時不時發現貼有醒目的“2004-2008全國卡車大賽唯一指定用車”

標志的歐曼重卡從身旁駛過。從2004年開始，全國公路上大約有20萬輛歐曼重卡在夜以繼日地奔跑，成為一道亮麗的流動風景。這20萬個活廣告在為福田品牌增值的同時，也在為卡賽品牌增值。有專業評測機構評測，2006年卡車大賽的傳播價值達到近1.5億，這個數字的含義是卡賽的品牌溢價達到投入的10倍以上。同樣有專業機構評價，在與卡車大賽合作的這些年里，福田汽車的品牌知名度增加了20%，業內美譽度和認知度分別達到了60%和80%。

2007年福田汽車以175.38億元的品牌價值在汽車行業排名第四，而福田公司全部的有形資產不過16億元左右。這個溢價，同樣接近10倍。

事實上，遠不是“福田+卡賽=暢銷”這么簡單，如何有效地利用好卡賽傳播自己的品牌、宣傳自己的產品才是最重要的。這其中，快樂+體驗成為福田贊助卡賽成功的密碼。

還可以看到的是，福田做事情絕非拍腦袋，一件事情決定做了，就堅持下去，卡賽如此，他們與零點集團聯手發布“福田指數”也是如此。

俗話說，一流企業賣標準，二流企業賣品牌，三流企業賣產品。很顯然，指數就是一種標準，它可以通過數值的方式，將一些復雜的、模糊的、很難測量的特殊社會領域的問題或趨勢進行準確描述。

因此，開展“指數營銷”，很容易讓消費者對這個品牌產生信任感。企業通過發布指數，一方面為社會各界提供了一個決策的依據，另一方面也可以樹立企業的社會責任形象。一旦企業發布的指數能夠得到行業甚至社會的認同，就會迅速成為所屬行業的領導品牌，起到“四兩拔千斤”的效果。

很顯然，“福田指數”也在一定程度上暴露了福田汽車欲在乘用車市場重演“福田神話”的“野心”。

業內人士認為，“指數營銷”起到了一箭雙雕的效果，也堪稱汽車界營銷的經典案例。（此專題本刊記者楊鋒磊、欒寅征亦有貢獻）