付守杰:廣汽“先鋒官”

付守杰從接手廣汽本田伊始就開始推行變革，“我要改變廣汽本田，我一直在努力探索一條適合廣汽本田未來發(fā)展的道路。在這么激烈的競爭中，你不前進，很快就會被市場拋棄。”

對于偏居華南一隅的廣汽集團來說，付守杰所走過的職業(yè)歷程，代表了廣汽集團的發(fā)展路徑選擇。因為，這是一個類似“先鋒官”角色的人物。

付守杰在廣汽集團的開疆拓土，從雅閣開始。

開創(chuàng)“雅閣”模式

借助廣本的成功，付守杰在廣汽內(nèi)部得以于真正展現(xiàn)他的才華和能力。而廣本的成功，實際上就是雅閣這款車的成功。基于此，付守杰也開創(chuàng)了一個“雅閣”模式。

此前，在雅閣被引進中國市場之前，眾多跨國品牌投放到中國市場的車型，很少或者幾乎沒有能夠與世界同步，雅閣成為了一個例外。多年以后，付守杰這樣評價這個同步引進的舉動。

“引進了與世界同步的車型，這是中國汽車業(yè)在產(chǎn)品導(dǎo)入模式上的創(chuàng)新，使中國消費者享受到了國際的先進產(chǎn)品。由于廣本以這種方式導(dǎo)入了新產(chǎn)品，使中國汽車市場，產(chǎn)品與國際迅速接軌，客觀上起到了推動作用。”付守杰如是說。

付守杰是這樣說，也是這樣做的，在他的主導(dǎo)下，全球第八代雅閣在中國的上市過程依然讓人記憶猶新。

不過，“酒香不怕巷子深”這句俗語，在激烈的中國汽車市場，并不客觀。好車叫好不叫座的例子比比皆是，這個時候，企業(yè)的營銷能力成為成敗的關(guān)鍵。還是在付守杰的主導(dǎo)下，提出“躍級而立”的第八代雅閣，在中高級車市場上開創(chuàng)性地實施“三年十萬公里”的售后服務(wù)變革，使對用戶的服務(wù)上升到一個新的層次，從而在服務(wù)上同步享受到了國際化的待遇。

在由廣本開創(chuàng)的4S模式成為中國汽車銷售的主流方式，并且?guī)缀跛性谥袊袌鲣N售的主流汽車品牌均采用了這種模式之后，面對銷售市場格局發(fā)生變化的市場現(xiàn)實，付守杰主導(dǎo)下的廣本又率先啟動了服務(wù)的升級程序，再次成為先鋒。

意義不單于此，雅閣的定價模式同樣值得人去探究。此前，付守杰在接受媒體采訪時曾表示，雅閣的定價促成了中國中級轎車的價格與國際接軌。在盈利性很好的情況下，早在2003年，廣本在雅閣同步換型的同時，就主動把價格降下來，回報用戶。而由于雅閣重新定價，中國車系的價格向國際接軌的進程得以推進，中國的用戶得到更多的實惠。

廣本和付守杰的成功，也是廣州的成功。作為中國國內(nèi)汽車消費的重要市場，廣州在國內(nèi)汽車消費占有很大的比重。在經(jīng)歷了廣州標(biāo)致的失敗之后，廣州的汽車工業(yè)曾一度迷失方向。隨后，廣本為廣州重啟汽車城夢想插上了翅膀。

在付守杰的推動下，廣本在提高產(chǎn)品競爭力，降低成本的同時，其國產(chǎn)化的進程也不斷推進，在這個過程中，廣州的汽車配套產(chǎn)業(yè)得到很好的發(fā)展，產(chǎn)生了一系列的良性循環(huán)效應(yīng)，從而為廣州區(qū)域的汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。也正是在廣本的垂范之下，日產(chǎn)和豐田后來相繼落戶廣州，日系三巨頭也實現(xiàn)了在廣州的順利會師。

事實上，對于付守杰來說，雅閣的成功并不是其在汽車行業(yè)里的第一次。而其經(jīng)歷也足夠豐富。

從1982年到2000年，付守杰一直在沈陽稅務(wù)機關(guān)工作，歷任副處長以及局長，其間，1997年到1999年，他在美國伊利州立大學(xué)芝加哥分校完成了自己的MBA課程；從2000年開始，付守杰升任沈陽蘇家屯區(qū)副區(qū)長，其間還兼任松遼汽車總經(jīng)理。也正是因為成功推動重組松遼汽車，付守杰初步積累了他在業(yè)界的聲望。

2004年8月份是付守杰人生的分水嶺，之前，他是按部就班的政府官員，之后，他加入搏殺激烈但是縱橫開闔的汽車工業(yè)。對于自己這種跳躍式的職業(yè)生涯，付守杰曾如是說：“很多時候，職業(yè)的選擇和時代有關(guān)，也和個性與興趣有關(guān)，從我2002年加入汽車行業(yè)開始，能深切體會到這個時代和這個行業(yè)的相互關(guān)聯(lián)，這不是巧合。”

他豐富而有趣的經(jīng)歷，讓他總能夠在縱橫捭闔之時，保持著冷靜和鎮(zhèn)定。實際上，付守杰從接手廣汽本田伊始就開始推行變革，“我要改變廣汽本田，我一直在努力探索一條適合廣汽本田未來發(fā)展的道路。在這么激烈的競爭中，你不前進，很快就會被市場拋棄。” 不愿被市場拋棄的付守杰選擇了務(wù)實和創(chuàng)新。彼時，針對全球化的市場格局和態(tài)勢，中國的消費者也得以借助互聯(lián)網(wǎng)等越來越多的媒介而獲知更多的汽車消費信息。這個時候，廣本率先啟動全球同步投放車型，讓消費者感受到了足夠的尊重。而在產(chǎn)品層次上完成了一次創(chuàng)舉的廣本，隨即適應(yīng)消費者對服務(wù)越來越重要的趨勢，又率先啟動了最貼心的售后服務(wù)。這個時候，雅閣想不創(chuàng)造神話都難。

眾所周知，相對于大眾和通用來說，廣本的產(chǎn)品線一直顯得很有限，就是在這種情況下，其還要面對東風(fēng)本田對其產(chǎn)品線的分流。對于這個問題，付守杰早就給出了回答：“產(chǎn)品線長管理成本、制造成本也高，每個企業(yè)考慮的戰(zhàn)略不一樣，每一個產(chǎn)品都做好，單一車型規(guī)模最大化，這樣的效率是很高的。”

在這一指導(dǎo)思想的構(gòu)建下，廣本的每一款產(chǎn)品都成為細分市場的明顯。雅閣如此，飛度、奧德賽也是如此。廣本的發(fā)展已經(jīng)成為一個模式，這個時候，付守杰領(lǐng)導(dǎo)下的廣本，卻有了一個出任意料的舉動。

2007年7月，廣本宣布，在合資公司中率先推出“理念”合資自主品牌，從而再次開創(chuàng)了一個延續(xù)至今的潮流。正是在廣本率先在“合資自主”這一爭議話題上走出實質(zhì)性的一步之后，其他品牌才紛紛得以跟進。付守杰，以他的眼光，再次成為廣汽和中國市場上的“先鋒官”。

此外，對于付守杰來說，他主導(dǎo)的廣本第二工廠建設(shè)，以及國內(nèi)第一個由合資企業(yè)獨立投資、以獨立法人模式運作的汽車研發(fā)機構(gòu)—廣汽本田汽車研究開發(fā)有限公司的創(chuàng)建，都彰顯了他作為企業(yè)掌門人的戰(zhàn)略眼光。

憑借在廣本的杰出表現(xiàn)，2008年年中，付守杰升任廣汽本田董事長，角色轉(zhuǎn)換之后，他并沒有止步于經(jīng)營一線，隨后參與了廣汽收購長豐的復(fù)雜談判，并主動請纓成為整合之后的廣汽長豐董事總經(jīng)理，遠赴湖南。

主導(dǎo)長豐變局

2009年5月，作為 《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》頒布實施后跨區(qū)域重組的第一例，廣汽再次成為行業(yè)的引領(lǐng)者。而對于全程參與了并購談判的付守杰來說，其再次成為廣汽的“先鋒官”，對融入廣汽旗下的長豐進行整合，換句話說，付守杰要承擔(dān)起完成廣汽和長豐的磨合重任。

對于這個使命，付守杰選擇了從小事著手。雖然工作地點從廣州北上到了長沙，但他仍然保持著和員工一起在食堂吃飯的習(xí)慣，他認為這樣可以傾聽到員工的真實想法。而其上任后的第一件事情，就是改善食堂，將原來5元的午餐標(biāo)準(zhǔn)提高到了9元，跟廣本、廣豐一樣，不僅有菜有肉，而且還有水果、飲料。這些看得見的改變，讓員工們感受到了切切實實的“關(guān)懷”。

“跟別的企業(yè)不同，一個長豐人背后，可能有幾個甚至十幾個長豐人，他們都是靠長豐吃飯的，所以要‘一榮俱榮’啊。”付守杰說，“從廣義上來說，磨合是永恒存在的，但從狹義上來說，我們已經(jīng)度過了磨合期，企業(yè)運行越來越順暢。”

在穩(wěn)定住人心之后，付守杰給廣汽長豐給出了方向：盤活資產(chǎn)，為未來自主和合資兩條腿走路奠定基礎(chǔ)。

鑒于此，重組之后的廣汽長豐發(fā)展戰(zhàn)略并沒有立即來個一百八十度的大轉(zhuǎn)彎，而是根據(jù)汽車市場發(fā)展的最新態(tài)勢和企業(yè)實際情況進行了調(diào)整。

目前，廣汽長豐擁有長沙、永州兩個整車制造基地，長沙、北京兩個汽車研發(fā)中心和衡陽、惠州兩個零部件生產(chǎn)基地，建立了較為完善的零部件配套協(xié)作體系以及布局合理的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

對于這些資產(chǎn)，付守杰表示，“因為我們的工廠有兩大基地，要想集中投入，必須確定我們今后的發(fā)展戰(zhàn)略，生產(chǎn)工藝改造和車型要匹配，不要頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。要把問題考慮清楚后再動，才是有效的投入。”

先前，廣汽長豐主要的產(chǎn)品是SUV，過去主要以大客戶為主，只要能夠把握大客戶的信息，及時把產(chǎn)品推薦到位，就可以完成銷售工作。但這種單一的銷售模式，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)汽車市場的發(fā)展節(jié)奏，營銷模式的改革勢在必行。廣汽長豐的轉(zhuǎn)型就從經(jīng)銷商由單一的大客戶銷售到面對市場開始。

隨即，付守杰提出了“三個轉(zhuǎn)型”的經(jīng)營思想，要求企業(yè)從單一的SUV廠家向全系列乘用車企業(yè)轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品從專業(yè)的SUV向家庭用車轉(zhuǎn)型，營銷從B2B向B2C轉(zhuǎn)型。

在既定SUV產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上，為了應(yīng)對SUV市場的“小型化”趨勢，廣汽長豐將原來的獵豹飛騰系列與獵豹CS7系列進行整合，以滿足城市家用SUV細分市場的需求。此外，轎車產(chǎn)品的研發(fā)上市也沒有松懈。

“這種情況下，長豐提出轉(zhuǎn)型，就必須將市場逐步打開。”付守杰稱，“這個計劃下達后，經(jīng)銷商首先動了起來，開始了二、三級網(wǎng)絡(luò)的布點工作。”

面對崛起的二、三線市場，廣汽長豐改變了過去由委托人代銷的模式，推動經(jīng)銷商直接投資設(shè)立銷售網(wǎng)絡(luò)，調(diào)動起了經(jīng)銷商的積極性。根據(jù)規(guī)劃，廣汽長豐將對原來的經(jīng)銷商渠道進行優(yōu)勝劣汰，同時把銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)加速向二、三級市場下沉，擴大獵豹與三菱兩個品牌的經(jīng)銷商數(shù)量。

有評論指出：在付守杰的主導(dǎo)下，廣汽長豐的品牌形象開始轉(zhuǎn)變，從此前專業(yè)的SUV生產(chǎn)企業(yè)，開始轉(zhuǎn)向定位于面向私人消費者的汽車生產(chǎn)商，這一轉(zhuǎn)變，也為廣汽長豐轎車產(chǎn)品上市以及后續(xù)的發(fā)展鋪好了路。

雖然有眾多的變革和調(diào)整，但付守杰也有按兵不動的地方，那就是對技改的“零”投入。對于這一舉動，媒體幾乎給出了一致的解讀，付守杰領(lǐng)導(dǎo)下的廣汽長豐，將在合資上有所作為。

這個解讀很快成為了現(xiàn)實，2010年11月5日，三菱汽車和廣汽集團宣布締結(jié)合作備忘錄，設(shè)立三菱和廣汽各出資50%的新合資企業(yè)。

“付到長豐來的作用就是推進廣汽和三菱的合資，最好能順帶提升長豐的銷量和競爭力，可以說，他都成功了。”原長豐汽車的一位高層對《汽車觀察》稱。

而從廣汽長豐過渡到廣汽三菱，新的使命再次橫亙在付守杰面前。