著眼生態圈系統布局

未來十年任何汽車企業的勝出，不只是價值鏈的延伸和構建，而是著眼于生態圈戰略布局及系統運營的成功。

過去十年，中國汽車市場接二連三超越德國、日本、美國，一躍成為全球最大的新車市場。但放眼世界，中國自主品牌企業就世界汽車產業的發展與轉移來看，他們還遠不能承擔起汽車產業轉移的重任，也距真正意義上的全球競爭力相差甚遠，自然不能夠承接起汽車產業從歐洲到美國，再從日本向中國轉移的歷史使命。

如果說過去十年，任何汽車企業的成功是非整車廠主體自身的成功，而是源于整個產業價值鏈系統競爭力的發力；那么未來十年，任何汽車企業的勝出，將不只是價值鏈的延伸和構建，而是著眼于生態圈戰略布局及系統運營的成功。

金融危機以來，世界經濟運營模式、技術變革及信息模式都已發生劇烈變化，企業的運營環境也受到了巨大沖擊，中國在轉型過程中有過之而無不及，國內汽車企業至少還要面臨以下四方面的挑戰：一是國際壓力下碳排放減少40%的承諾；二是中東“茉莉花”革命浪潮背景下石油價格不斷攀升的事實以及國內原油進口依賴度超過50%的困境；三是正在加速的城市化進程，未來十年約有1.5億農村人口涌向城市帶來的巨大交通壓力；四是中國人口紅利逐步削減以及勞動力成本持續快速上升的必然趨勢。

上述四大挑戰將呈加速度的方式逼迫汽車企業必須嚴陣以待，哪家企業能夠有效突破瓶頸，就會獲得未來十年甚至二、三十年順暢發展的助力器。在這種情勢下，企業領導人需高瞻遠矚，著眼戰略布局，經營未來。為此，筆者對本土汽車企業提出以下兩點建議：

第一，不要局限在產業價值鏈的延伸與構建，而要著眼于戰略生態圈系統的布局。在節能減排壓力下，汽車企業不只是僅加快新能源汽車的開發以及電動汽車系統的電機、電池等相關環節產業鏈條的延伸和重組，還需在碳排放交易規則、碳稅制定的標準等方面深入了解，并對合同能源管理模式的國家政策法規有清晰的認識，這樣才能在利用規則并在規則的指導下做好技術開發和新能源應用。

如果電動汽車開發及規模生產能夠與稀土礦產開發企業形成戰略聯盟，甚至通過資本的力量進行參股或控股，那就意味著會在未來核心資源上獲得先發優勢，如同長虹當年壟斷晶體管、三星買斷液晶屏一樣，只要在產業鏈上游形成絕對競爭力，就有制勝未來的基礎；如果汽車企業能夠通過互聯網與汽車GPS等電子終端形成全面互動，自然可以獲得車主的青睞，并能占領最為寶貴的消費者心智資源；如汽車還能夠通過物聯網和家中廚房電器進行有效對接，那么“還未到家飯就已煮熟”的未來就不再遙遠。

第二，不要過多強調自主品牌和民族情結，而是要放眼全球、布局全球。

試想，如果豐田、本田只局限在日本本土市場，而把所有的生產線放在國內，那么隨著此次日本地震海嘯的沖擊，日本企業將九死一生；上海通用在深入了解中國消費者在美歐汽車的選擇上更傾向于歐產的心理后，其新君威、新君悅的引進和宣傳則盡量淡化美國元素而強化歐寶血統，在競爭最為激烈的中級車市場斬獲頗豐。

中國汽車企業不得不面對勞動力成本快速上升的巨大挑戰，阻擊戰刻不容緩。筆者希望中國本土汽車企業不僅僅是要走出去，更要樹立全球觀，以全球思維對陣全球性企業。

正如BMW總裁在聽到記者介紹其是德國寶馬公司的CEO時所說的：“對不起，我是國際的BMW，而不是德國的BMW。”相信，中國自主品牌企業領導人如果有一天也能作出上述致辭時，那意味著中國汽車才真正國際化了。