\t投資未來,從投資員工開始

員工才是企業(yè)真正的財富。他們也是企業(yè)的所有經(jīng)營資源中，能夠不斷

創(chuàng)造新價值的寶貴源泉。投資自己的員工，正是投資企業(yè)發(fā)展的未來！

企業(yè)的真正財富是什么？

從企業(yè)的角度來說，真正的財富是什么？產(chǎn)品？客戶？渠道？市場？利潤？每個企業(yè)家可能都莫衷一是。

我曾陪同一位日本的企業(yè)家到我們的客戶企業(yè)去做業(yè)務(wù)訪問。一天下來，雙方的工作會談進(jìn)行得很順利。令很多人沒有想到的是，在接待晚宴之中，這位日本企業(yè)家突然問了我們客戶企業(yè)高層一個問題：“客戶、供應(yīng)商、股東、員工、地域、社會這幾項的順序，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣排列呢？”聽到這個問題，這位高管笑了笑，放下酒杯說道：“按照大家都認(rèn)可、也是比較符合企業(yè)長遠(yuǎn)價值理念的說法，我們一般都會把客戶排在第一位吧。第二嘛，按照你問的意思，我估計你想說日本企業(yè)會把員工放在第二，其次是股東，再其次是供應(yīng)商、地域、社會。”這位日本企業(yè)家則搖搖頭說：“非也。我們公司，或者很多日本公司的排序是：員工、供應(yīng)商、客戶、地域、社會、股東。”

理由如下：

1.員工是真正創(chuàng)造價值的主角，企業(yè)的客戶也是他們的勞動創(chuàng)造和維護(hù)的；

2.供應(yīng)商是創(chuàng)造我們的客戶、市場不可或缺的力量；

3.沒有員工和供應(yīng)商的努力，不可能有客戶，所以他們排在客戶之前；

4.股東放在最后，是因為如果其他項的價值得不到維護(hù)和持續(xù)提升，股東的利益是不可能長久和徹底實現(xiàn)的。

雖然這種觀點未必能被中國企業(yè)家一下子認(rèn)同，但是我理解它所體現(xiàn)的是企業(yè)的根本利益，也事關(guān)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益。

我們的企業(yè)家、管理專家很擅長利用企業(yè)的財務(wù)報表評價企業(yè)運營的好壞優(yōu)劣、體質(zhì)強(qiáng)弱，但是希望企業(yè)家們能夠認(rèn)識到至少兩點：一是，財務(wù)報表僅僅是過去的經(jīng)營資源運用的結(jié)果，屬于過去時；二是，企業(yè)真正的財富——創(chuàng)造物質(zhì)財富的原動力即人力財富并沒有得到體現(xiàn)。換句話說，如果我們能夠理解“創(chuàng)造財富的動力源泉和過程”是真正的財富，而利潤和現(xiàn)金流只不過是顯示器的話，那么，這個動力源泉和過程中的最主要的因素不是別的，而是“人”。

中國有句老話：“留得青山在，不怕沒柴燒”。我們企業(yè)的青山，不是廠房、設(shè)備，甚至不是金錢，而是能夠高效利用這兩種經(jīng)營資源的第三項：人。在用工環(huán)境“日益嚴(yán)峻”的情況下，我們反倒要認(rèn)清楚：如果把我們企業(yè)經(jīng)營的“青山”丟掉了，我們真的就會斷了煙火，無法生存了。

聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志先生總結(jié)的“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”九字箴言廣為流傳，被奉為圭臬。我理解這九個字道出了企業(yè)經(jīng)營管理構(gòu)造中的三個層次。

定戰(zhàn)略，是經(jīng)營者首先考慮的第一要務(wù)。公司未來10年、20年的發(fā)展遠(yuǎn)景、目標(biāo)是什么，是企業(yè)生存發(fā)展的方向和精神支柱。定的好與不好，決定了企業(yè)的命運。把企業(yè)家比做設(shè)計者的話，定戰(zhàn)略就是“企業(yè)”這個獨特產(chǎn)品的設(shè)計階段。

搭班子，是將戰(zhàn)略加以展開。比如：分成幾大塊，每一塊如何分工、如何協(xié)作，每一塊的領(lǐng)導(dǎo)者一定是真正的領(lǐng)導(dǎo)者，具有領(lǐng)導(dǎo)力，能夠帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊，結(jié)合自己承擔(dān)的職責(zé)使命，深入分析外部環(huán)境變化和自身的實力現(xiàn)狀，確立課題制定計劃。

帶隊伍，就是在前面兩步實現(xiàn)之后，也即戰(zhàn)略分解為各個職能的方針和目標(biāo)之后，如何通過培養(yǎng)每一個人的能力，并基于現(xiàn)狀不斷改善向戰(zhàn)略靠近的過程。

綜合起來，這九字箴言三個階段實際上是TQM（全面質(zhì)量管理）的基本思路，即：“方針管理—分職能管理—日常（現(xiàn)場）管理”的循環(huán)上升過程，而最終的實現(xiàn)一定且必須落實在日常（現(xiàn)場）管理中去。而日常（現(xiàn)場）管理的核心因素，必然是一個一個活生生的員工。如何培養(yǎng)他們不斷提升技能和積極性，朝著部門的月度、年度目標(biāo)、公司年度目標(biāo)、公司中長期經(jīng)營目標(biāo)努力，是管理者的責(zé)任和使命。

歸根結(jié)底，員工——包括其技能和積極性（含職業(yè)素養(yǎng)）——是企業(yè)的所有經(jīng)營資源中，能夠不斷增值、不斷創(chuàng)造新的價值的資源，是企業(yè)價值的源泉。

員工不是你的成本

事實上，在中國企業(yè)內(nèi)部，很多管理者還將維護(hù)這種重要財富的付出，當(dāng)作是一種成本的支出。近年來，隨著一般企業(yè)員工特別是生產(chǎn)線一線工人工資的提高，很多企業(yè)由此出現(xiàn)大幅度的利潤下滑現(xiàn)象。這些管理者紛紛將矛頭指向了人力用工成本的提高，并在勞資雙方不平等的基礎(chǔ)上，任意降低工人的福利待遇，甚至減少企業(yè)內(nèi)部的用工數(shù)量，這些做法無疑是與全面質(zhì)量管理的提升南轅北轍的。

從長遠(yuǎn)發(fā)展角度來看，真正吞噬企業(yè)利潤的，并非僅僅是員工工資的增加，而是其他存在的管理問題和浪費現(xiàn)象。換個角度說，其他問題造成的利潤減少的責(zé)任，被推給了“人力成本增加”，員工成了替罪羊，而管理者自己的責(zé)任更被推卸得一干二凈。這種營利過程中出現(xiàn)的責(zé)任缺位，極大傷害了員工的積極性和熱情，并將最終影響企業(yè)的整體利益。

比如：某企業(yè)通過推行改善革新活動一年左右，現(xiàn)場員工技能得以大幅提升，工序得到優(yōu)化，工具工裝的改善層出不窮，質(zhì)量也大為改善（返工減少了80%），效率提升了3倍。但是，最近突然有20多名現(xiàn)場熟練技工辭職了。原因是什么呢？經(jīng)過改善后效率雖然提升了，但是公司的訂單并沒有進(jìn)來，工人很多時間沒活干。由于實行的是保底工資加計件（工時定額）的工資制度，員工的工資無法保證，他們只好另尋出路。這可以說是薪酬制度上的一大失敗。以前的文章里我說過：計件工資是中國企業(yè)的兩大癌癥之一，這個事例可以說再次證明了這一點。或許公司會認(rèn)為：你干多少活兒拿多少工資不是天經(jīng)地義嘛？但是，我想指出的是：如果作為雇主抱有這種思想，你就不要期待員工對企業(yè)忠誠，因為你首先把公司和員工的關(guān)系確定成了簡單的勞動力（勞動時間）的買賣關(guān)系，那么你不買（沒有活干）員工就只好賣給別家。

所以我說：當(dāng)經(jīng)營者把“人”看作“成本”的那一瞬間，就已經(jīng)把員工推到了企業(yè)利益的對立面去了。相反，讓員工公平享受改善革新的成果，帶來的將是更大的利益。當(dāng)員工看到自己的努力換來的是鼓勵、獎勵，以及自身收益的實際提升，他們的熱情是無法抑制的。

前一陣子“國學(xué)”很熱，既包括《三字經(jīng)》、《論語》、《老子》，也包括《孫子兵法》，甚至還有《孝經(jīng)》等。學(xué)這些沒有錯，但是就怕自己的定位錯了。如果想學(xué)《孫子兵法》，請先理解“愛兵如子”到底意味著什么。如果天天因為“克扣軍餉”（考核、罰款）爭執(zhí)個沒完，我不信這支軍隊有戰(zhàn)斗力。說到孝道，首先都知道父母之恩在先，孝才為人倫綱常，如果企業(yè)領(lǐng)袖沒有給員工以真正的榜樣和培育，強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)的“孝道”恐怕會淪為笑談。

《論語》云：“君子懷德，小人懷土。君子懷刑，小人懷惠。”又云：“君子喻于義，小人喻于利。”土、惠、利，均為實利。普羅大眾如果不能首先得到基本生活的滿足和穩(wěn)定，讓他們和已經(jīng)厚祿高薪的高管們甚至老板們一起談理想談企業(yè)的未來，是不現(xiàn)實的。

不必?fù)?dān)心成為黃埔軍校

金融危機(jī)之前，很多中國企業(yè)面臨良好的市場環(huán)境，或許對于員工和人工費用的意識還比較淡薄。金融危機(jī)之后雖然很多市場更加旺盛，但是被轉(zhuǎn)嫁了危機(jī)之痛的農(nóng)民工返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)等造成的“用工荒”，應(yīng)該能讓各個企業(yè)冷靜地思考一下了，下一步必須搶占先機(jī)，通過培養(yǎng)各層員工，構(gòu)建強(qiáng)健的現(xiàn)場（包括部門），形成更強(qiáng)大的組織能力，以及應(yīng)變外部市場變化的能力，才能面對更不可知、更大的風(fēng)浪。

當(dāng)然，有了這樣的意識，很多企業(yè)家依然會有所疑問，那就是：如果我培育出很多優(yōu)秀的人才，但最后他卻離開了我們的企業(yè)，這豈不是很不劃算嗎？我覺得：這種擔(dān)心可以理解，但卻是多此一舉的。因為如果我們認(rèn)同員工是企業(yè)最大的財富，應(yīng)該理解企業(yè)的核心競爭力是“不斷培養(yǎng)優(yōu)秀員工的組織機(jī)制和能力”。如果在通過管理改善革新活動不斷培養(yǎng)人才的過程中，形成了獨自的培訓(xùn)教育機(jī)制和能力，真正的優(yōu)秀人才是不會被挖走的，他們能夠認(rèn)識到堅守下來對自己意味著更大的價值和意義。從另外一個角度來講，如果一個企業(yè)僅僅依靠空降兵來拯救的話，這樣的企業(yè)前途一定是岌岌可危的。

千萬不要指望空降兵

筆者知道的一些企業(yè)，由于處于快速發(fā)展期，不得已空降了不少高管，包括：人力資源總監(jiān)、采購總監(jiān)等關(guān)鍵崗位。但是，走馬燈似地?fù)Q了不少，沒能做成什么事情。損失的高薪不說，這些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)停頓下來造成的隱性損失，不知是否計算過？

管理的對象，首先是人。從基層的班組長開始，首要學(xué)習(xí)的是如何處理好工作中的人際關(guān)系，最大限度地調(diào)動部下的積極性。從這個意義上講，比起專業(yè)技術(shù)而言，管理能力、職位越高，越是如此。管理能力的發(fā)揮，更多地依賴于公司的規(guī)章制度、基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，再到管理的機(jī)制，直至公司的價值觀和文化。如果這些方面是良性的，能夠持續(xù)改善的企業(yè)文化和價值觀，就能夠培養(yǎng)出符合公司發(fā)展需要的適用之才。反之，這些方面存在問題如果想要改變，則只能依賴于老板、經(jīng)營高層的價值觀的變化，而非空降兵。

誠如管理大師杜拉克在其早期著作《公司的概念》一書中所言：公司必須具備能從普通成員中培養(yǎng)和選拔管理者的機(jī)制和能力。必須理解這一點，不要寄希望于某一個人在某一個崗位的加入改變公司的管理效率和水平，企業(yè)必須自己建立一套適合自己的并具備不斷完善能力的機(jī)制和體制，才能不斷發(fā)展。

很多企業(yè)在推進(jìn)TPS活動時，不愿意理解“TPS首先是培養(yǎng)人才”的活動，認(rèn)為“我花了這么多的錢，你就告訴我是培養(yǎng)人才？那我不如去學(xué)校、去外面直接招聘人才！”希望大家能夠理解，真正的TPS活動，首先是人才培養(yǎng)活動，在培養(yǎng)的過程中構(gòu)建自己的人才培養(yǎng)體制和機(jī)制，形成自己的持續(xù)培養(yǎng)優(yōu)秀人才的能力，才能有自己的真正的核心競爭力。

我希望我們的企業(yè)家看到，工資水平越是上升，越是需要通過各種方法將員工真正留下來，不斷培訓(xùn)，提升其技能和積極性，培養(yǎng)其改善的能力，讓企業(yè)的付出得到更多的回報。只要我們對員工比以前、比別家企業(yè)好上一點點，員工所能回報給企業(yè)的，將是十倍、百倍。管理

（本文作者系日本尚和咨詢有限公司中國區(qū)首席咨詢顧問）

責(zé)任編輯：鄧純雅