\t一切價值都可以還原為時間

如果只是眼前的經濟效益好，甚至吃“子孫飯”，沒

有后勁，就沒有持久的經濟效益，也談不上“活”。

每年春節前，萬向集團的魯冠球都會邀請傳媒界的新老朋友小聚，并在宴席開始之前簡短致詞，報告過去一年來的企業發展情況，它往往由一連串的數據和事實構成。每每，大家都會驚嘆于萬向的發展速度之快。

實業為本，混業典范

今天的萬向集團已經走上了一條新的成長道路，那就是：實業為本，混業經營，長期戰略，拐彎實現。

萬向從創業的第一天起就從未離開過制造業，它在汽車配件產業的持續投入和專注經營已經取得了極大的成就。到2010年，萬向集團成為了萬向節和等速驅動軸的全球最大制造商。更值得學習的是，萬向是最早實施國際化戰略的中國民營企業，它走出國門，不是另起爐灶、新鋪攤子，而是以“競合”的姿態，主動與全球性的產業鏈相銜接，這是一種低調而務實的成長戰略。

如今，萬向涉足的產業，已經呈現“一干多枝”的格局，在金融和能源領域的進取最值得關注。中國民營制造業經歷三十余年發展，已經步入到一個瓶頸期，最大的限制是在上游能源產業和金融業仍受到種種制度性的限制。而縱觀亞洲地區的大型企業發展路徑，如：三菱、三星等等，無一不遵循的是“實業－金融－能源開發”的混業經營模式。萬向在這一方向上的試驗可謂謹慎而堅決，它是浙江省最早擁有上市公司和組建財務公司的民營企業之一，去年更獲得了民生人壽的控股權。同時，在鈉硝石礦、煤礦、銅礦、電力等能源產業的投入也頻頻見效。可以不夸張地說，萬向是當今中國民營企業中最成功的“混業典范”。

然而，萬向所形成的這種產業格局，顯然非一日之功，而是長期規劃的結果。中國早期民營企業都是投機主義的產物，萬向也不例外。然而時至今日，在它的身上越來越呈現出長期戰略的特征。早在11年前，魯冠球就提出“奮斗十年添個零”，這一發展目標讓產業的布局和投入產出計劃得以在一個基于效率和效益的前提下，有了更長遠和理性的規劃和執行空間。

走正道，拐大彎

回顧萬向集團的發展歷程，我們仍然能清晰地看到轉型時代和創業型企業的鮮明特征：既有企業和產業成長周期的原因，也有經濟體制改革的原因，而它能夠在每一次的宏觀調控和經濟危機中涉險而過，并在低潮中獲取資源，在彎道中超越對手，正得益于魯冠球那種“走正道，拐大彎”的商業理念。就是在今年的聚會中，他透露：萬向在朝鮮的一個銅礦將正式投產，這個項目爭取了三年；舟山的儲運油碼頭項目將投入運行，這個項目審批了六年；一個工商信托公司也將開業，這個項目申請了八年。三個不經意的數字，卻生動地“泄露”了拐彎前行的智慧。

魯冠球創業于1970年代初期，成名于1980年代，進入1990年代中期之后，他日漸低調，而萬向集團始終以高速的發展姿態向前拓進。卡爾·馬克思曾經說：“一切價值都可以還原為時間”。這一論述在魯冠球和萬向的發展史上展現得最為清晰。作為中國企業界的“常青樹”，魯冠球正讓崛起于鄉土的萬向集團成長為一位成熟、從容的長跑選手。在“十二五規劃”的“開局之年”，學習萬向的這些經驗，對于眾多的中國民營企業來說，無疑是一個很好的功課。

近日，我有機會翻檢魯冠球歷年的演講紀要，在1988年10月的講稿中有這樣一段話：“企業的后勁，也就是你這個經濟效益是否持久，它包括新產品的開發、設備更新、技術改造、職工積極性的持久、人才的培養等等。如果只是眼前的經濟效益好，甚至吃‘子孫飯’，沒有后勁，就沒有持久的經濟效益，也談不上‘活’。”

22年過去了，這一段話仍然“活”著，并被忠實地執行著。

（本文作者系藍獅子圖書出版人、財經作家）

責任編輯：馬小琳