\t做優秀而低調的飛行員

項目管理其實是來自這樣一種理念：做一項工作要先計劃、然后去執行，

做完之后檢查、處理。這個理念很簡單，但同時也是項目管理的一個核心。

對話項目管理協會全球副總裁范思迪、中國區董事總經理陳永濤

2010年10月14日，智利地下礦井中33名礦工被成功解救，舉世矚目，歡聲雷動。

而就在此前一天，美國政府宣布：解除因英國石油的墨西哥灣泄漏事件而制定的深水石油鉆探禁令。深水石油鉆探技術將進一步發揮威力。

沒有多少行外人知道，這兩個“故事”中，采用的是同樣的核心技術。不但是工程技術，而且是一個關鍵的組織級“技術”——項目管理的巨大進步使這兩個故事中所需要的知識、技能和資源組合，協調在一起。

事實上，全世界20%的GDP，大約12萬億美元的資金被運用在了各式各樣的項目中。全球每年產生2000萬個項目管理相關的職位。

在中國，北京奧運會、世博會重要配套工程——上海虹橋交通樞紐工程，以及北京首都機場T3航站樓工程、廣州亞運會籌備工程、長江三峽大壩等多種重量級建設中，項目管理不可或缺，且功不可沒。

1969年，PMI（項目管理協會）作為全球最大的“項目管理”倡導者，在美國費城成立。如今，這一項目管理領域全球最大的非盈利機構，會員已近60萬人，分布于全球的170多個國家和地區。制定及倡導并不斷更新PM標準，對PM進行一系列認證及在PM領域進行深入研究，是PMI當今進行的主要工作。

對企業管理者而言，該怎樣看待項目管理？在策劃和執行一個項目時，又該把握哪些核心？PMI區域發展全球副總裁范思迪（Steve L Fahrenkrog）以及PMI（中國）董事總經理陳永濤帶來了自己的解答。

項目管理：開放+循環

《中外管理》：無論在公共項目中還是企業發展中，項目管理都已經是受公認的一種工作和管理方式，但對企業管理者而言，該如何去看待和認識項目管理？

范思迪：項目管理不是一個行業概念，而是跨行業的。大多數的人，特別是經驗比較缺乏的新的項目經理人，會認為他們涉及的東西是非常獨特的。但實際上，真正的項目管理的核心有很多共性。

該如何看待項目管理？有這樣一種看法是值得推廣的，那就是：相互學習。即使我們來自不同的行業，但如果我們有開放性思維，能相互學習的話，就會加快取得項目管理成效的過程。不要僅僅局限于自己所處的行業這樣一個狹小的范圍中，要更加廣義地去看待項目管理。

陳永濤：每個行業都有每個行業的特點，傳統行業進行項目管理比較早一點，但很多新興行業現在也有自己做項目的模式。每個行業的方法論可能并不相同，但最高層面的原理是相通的，實際上PMI提倡的，就是在方法論之上的那套原理。

《中外管理》：那么，這個最核心的理念是什么？從理念上來說，在企業管理中，是不是其實每個工作都可以當成一個項目來做的？

范思迪：說到核心，可能從事項目管理時間比較長的人一般認為是：成本、進度和績效，他們稱之為鐵三角。

當能夠把這些所謂的核心部分都控制得很好時，現在一些項目管理員工開始關注風險管理、溝通管理、利益相關者管理。溝通和利益相關者管理，我們認為是一種軟技能或軟實力，這涉及到領導力、談判能力和沖突解決能力。所有這些構成讓整個團隊運作起來，體現它核心功能的關鍵。

需要進一步解釋的是，有時候我們做項目有最好的方法，但有的時候有不同的方法。舉例說：如果我現在正在做的項目是應急的，可能用非常權威的方式，不允許討論；但如果我現在正在做的是一個新的大樓或一個新的服務，就要讓很多利益相關方來討論，這就需要發揮我的人際溝通的技能，來保證整個系統能運行良好。

項目管理一定能助力企業成長，但至于是不是每項工作都可以當成一個項目來做，如果簡單地說，肯定是，但我又覺得不太合適。因為同樣的事情可能做法會不一樣。有時候，企業管理中涉及的具體工作太小太瑣碎，沒辦法去適應項目的相應規則。但一些中型的工作，就可以按需設計，運用項目管理的一些規則。而那些大型的工作，就更可以運用嚴格意義上的項目管理。

有一個明確的開始和明確的結束，是評判項目的一大因素。項目管理這個概念其實是來自這樣一種理念：做一項工作要先計劃、然后去做，做完之后審查。很多人在日常工作中每天都在做的就是項目管理這個過程，這個理念很簡單，但同時也是項目管理的一個核心。

“共同語言”的力量

《中外管理》：我知道，中國如今擁有33000多名項目管理專業人員，數量上僅次于美國。在您看來，中國在運用項目管理上，所展現出來的優缺點各是什么？

范思迪：首先，中國的發展有清晰的五年計劃，使我們對未來看得很清楚，這是其他國家沒有的優勢。比如美國：有1-2年計劃，但每次政府選舉之后，都會對此做調整。據我觀察，這樣的五年計劃使政府和企業在執行計劃時步調更加一致，更加融合。

舉例來說，2008年3月我們來過北京，那時T3航站樓剛建好，但相配備的交通等一切都已經很完美。可在美國，丹佛機場當時跟外界的配備就不好。還有印度。印度是聯邦制，許多發展項目需要聯邦和地方的共同批準和認可，所以速度通常會很慢。印度有一個現代化機場建好后，航空公司卻不愿意降落，因為機場附近的道路還沒有修通。機場由聯邦投資，而路則由地方政府負責！

中國的另一個巨大的優勢還在于，中國雖然在項目管理上起步比較晚，但有開放的心態，去接受來自其他方面的經驗和建議，而不是固守傳統。

與此同時，中國的劣勢在于：一是起步晚，二是我觀察到優秀項目經理和一般項目經理之間的差距過大，比美國的差距要大。如果一般經理能縮減這種差距，那我們可能趕上美國和其他歐洲國家的水平。

還要強調的是，鑒于中國正在實施的一些項目數量和規模之龐大，專業項目管理人員和從業者的缺口非常大，不足以執行現有項目。人力和智力短缺是現在中國項目管理的另一個劣勢。在未來5年，中國對專業項目管理人才的需求可能高達60～70萬人。事實上，項目管理專業人才的短缺，是全球經濟增長不得不面對的最大問題之一。

《中外管理》：華為是中國企業項目管理的優秀代表，據說華為超過2000名員工都通過了PMP的認證。能否詳細說明，項目管理究竟如何推動了華為的成長？

陳永濤：華為的成功有其內在因素，但它眾多員工考PMP幫助加速了這個過程。

很有意思的是，華為早年想成長為大型企業，當時找的樣板之一是IBM。IBM是PMI最大的用戶，全球超過萬人是PMI認證的項目管理師。華為做過分析，認為這一點是IBM發展迅速的因素之一。最開始，華為也許有點盲目復制的感覺，但實踐中它覺得好處很多，其中最突出的一點就是：在做項目的時候，項目管理師使用的是相同的“語言”，這使得項目運作和管理更加規范。

其實不僅對華為，對所有企業，項目管理師都有共同的語言。

《中外管理》：從項目管理的角度，您認為中國企業管理者最該知道的是什么？

范思迪：我相信，項目管理之所以尤為出色，也是因為它尤為簡單，其實沒什么了不起的。就像我們坐飛機的時候，可能我們并沒意識到，這個飛行員是個專家。我們需要知道的是，我們的這個駕駛員能預見一切可能發生的問題，并能事先把所有東西都調整好，能給我們一個安全無憂的飛行就可以了。

一個真正好的項目管理人員就像是飛行員，他能預見一切可能發生的問題，而且可能都不跟你討論，無聲息地就把問題解決了，讓你看到的結果非常簡單，甚至你可能會想：我也能做，沒什么大不了。但其實不能，因為看上去簡單，其實很復雜。

陳永濤：不管是作為專業人士經營企業，還是日常生活，學點項目管理的知識，都是有幫助的。

內外融合

《中外管理》：像您剛才舉例中提到的印度機場和路的問題，對項目管理團隊來說，外在的因素常常是不能掌控的，該如何處理？

范思迪：是的，項目不能存在一個真空的環境中，它可能存在一個企業或組織中。而這個企業或組織也是存在于其所在的地區，乃至一個國家也存在于國際經濟環境中。

其實這種路與機場的關系，在項目管理中，被稱為外部依賴關系。這些依賴關系往往不在負責機場建設的項目團隊的控制范圍內。但項目團隊應評估相關的風險，并采取措施來應對風險。

而從微觀上講，項目的環境首先是和出資方的關系。項目管理員如果沒有和項目出資方進行很好的合作，或出資方沒對整個項目的執行進行監控的話，這個項目最后的結果就可能偏離出資方的戰略目標。

很多項目，如果我們只是單獨來看項目本身，它可能是成功的，但再考慮一下環境呢？1980年代，在美國有個銥星系統的項目，把衛星打到同步衛星上，全球覆蓋。整個項目按照進度幾乎完美無暇地完成了。但后來發現，拿它和普通手機比較，還沒普通手機功能好，所以雖然項目本身沒缺憾，但對這個公司來說，這是商業上的失敗。

當然，讓人意想不到的是，這個項目被賦予了第二次生命，主要用于一些救援救險。

所以我說，最大的挑戰是一個企業能否把一個小型項目的表現融入到企業的戰略和文化當中，并取得成功。

我在不同地方演講時，聽眾都來自不同公司，我問他們是否知道公司有項目是公司副總裁或執行總裁來牽頭，但最后發現項目目標與公司戰略目標不匹配？往往有3/4的聽眾說“是的”。

在談到項目管理時，有些機構在開始時可能會非常興奮有個項目管理人員取得了成功，但這并不足以說明這是項目管理的成功或這個機構的成功，真正的成功應該是所有項目都可以預見能獲得成功，并和你的戰略目標保持一致，這是非常重要的一點。

《中外管理》：最近一些年來，世界可以說發生了巨變，未來的挑戰也將更多。就全球而言，因為大環境的變化，在項目管理上帶來的挑戰有哪些？

范思迪：金融危機之前，就有這樣的觀點——在情況好的時候，項目管理是有幫助的，但一旦面臨經濟困境，項目管理可能就不管用了。

但金融危機真正發生后，很多機構卻發現：項目管理人員反而比其他人做得好。因為他們非常善于利用資源，總有豐富的點子，他們不僅在好的時候能起到促進項目加快項目的作用，在經濟下行時，項目管理人員同樣有能力對項目進行重新調整，進行再規劃，最大程度減少外部對項目的影響。

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