交易銀行:中國銀行業的新機遇

在危機最嚴重的2008年，全球投資銀行的收入幾乎減半，而全球交易銀行的收入卻在同期增長了17%

最近的這一輪金融危機以及由此引發的全球監管制度改革風潮對銀行業產生了深遠影響，其中很重要的一點便是促使他們重新審視其業務線的組合，特別是讓許多銀行認識到了交易銀行業務的重要戰略意義。

在全球范圍內內，交易銀行已經成為銀行的一個重要收入來源，其規模與投資銀行業務相當。金融危機突出了交易銀行的兩個主要特征：像養老金一樣穩定的收入以及可以利用存款來保障資金來源。

在危機最嚴重的2008年，全球投資銀行的收入幾乎減半，從2007年的3070億美元驟降到2008年的1720億美元。與之形成鮮明對比的是，全球交易銀行的收入卻在同期增長了17％，從3040億美元提高到3540億美元。

盡管在中國銀監會的推動下，中國國內的大型銀行一直在努力發展交易銀行等中間業務，降低對于存貸利差業務的依賴性，但是由于諸多原因，成績并不明顯。例如，根據招商銀行行長馬蔚華所言，2010年第三季度招商銀行中間業務的收入仍然沒有超過總收入的5％。

與此同時，中國交易銀行市場的潛力已經引起外資銀行的重視，一些國際大銀行非常積極地在中國投資和發展交易銀行業務。競爭者的進入要求國內的銀行加強對市場的理解，擴大他們的業務范圍，以積極應對競爭。

本文就中國的銀行在交易銀行領域面臨的機遇和競爭進行分析，并提出應對之道。

中國交易銀行市場的潛力

統計數據顯示，2009年大中華地區交易銀行的收入約120億美元，相當于全球交易銀行總收入的4-7％，亞太區的15-20％。目前，在中國的交易銀行市場中，雖然外資銀行在快速追趕，但是國內銀行仍然占據主導地位。中國國內交易銀行業務比較領先的銀行創造了30億美元的收入，而外資銀行在中國的交易銀行收入僅有8億美元，不到國內銀行的三分之一。原因在于，在交易銀行總收入中，中等規模企業客戶的貢獻近50％，而這一群體正是國內銀行在傳統上滲透較深的客戶群。

從全球范圍內看，交易銀行業務主要集中在支付結算和現金管理上，在中國市場這一現象更加明顯，支付結算和現金管理的收入在中國占到交易銀行總收入的比重更高。然而，考慮到國際銀行中間業務收入占總收入中的比例相當于中國國內銀行的2-3倍，中國國內銀行在這方面仍有提高的潛力。

從企業需求的角度，中國企業的增長以及國際化要求中國的銀行為其提供更好的服務，滿足其國際化需要，其中就包括交易銀行業務。銀行為了滿足企業客戶的新需求而進行的創新，在增加交易銀行這個被低估的業務領域的收入和需求方面，會起到立竿見影的效果。比如：

在不同地區提供整體的流動性和資本解決方案。當企業客戶的國際化進入新的市場的時候，他們對銀行提供一體化的流動性和資本解決方案的需求會增加。

貿易風險管理解決方案，包括貿易伙伴風險、外匯風險、融資風險，等等。隨著越來越多的客戶與不同市場的企業開展業務，他們會越來越依賴銀行為他們提供專業的管理宏觀經濟風險以及其他風險的服務。

在不同市場和商業伙伴間提供更多整體的融資和流動性解決方案，并且有能力預測和管理不同業務的現金流及風險。

中國銀行業面臨的挑戰

為了滿足客戶日益增長的復雜需求，中國的銀行需要從以產品為中心轉向以客戶為中心，重點在于為客戶提供具有深度和廣度的解決方案。

然而，許多銀行在實現這一目標的道路上面臨各種障礙，首先是其傳統的組織結構。國內銀行的典型組織結構是地域、客戶以及產品導向的混合體，不同部門之間互相孤立，策略、預算以及績效管理機制都不一樣。不同部門單獨發展和服務客戶，而不是通過一個各部門間協同的長期解決方案，最多也不過是，通過IT系統，各部門間能夠互相知曉客戶的名字。

在這種環境中，由于缺乏激勵措施來鼓勵跨產品和市場的合作，跨界銷售取得的成功非常有限。比如，目前經理們的報酬都是以產品銷售為基礎計算的，而不是以客戶的整體銷售業績為衡量標準。當缺乏跨產品和跨市場的合作的時候，很少有國內的銀行真正理解客戶需求的深度和廣度。這些問題在銀行的業務流程以及基于產品的系統上暴露得非常明顯，并進一步削弱了“客戶需求整體營銷”的效果。

與之形成對照的是，許多外資銀行已經認識到交易銀行在中國的發展潛力，并且為此進行了大量的投資，努力提高交易銀行的競爭力，這使得市場的競爭更加激烈。他們中的大多數都已經在中國的發達地區建立了網絡覆蓋，現在他們正在進入新的目標城市開設分行或者代表處，引入新產品。

在領先的外資銀行中間，花旗、匯豐和渣打都宣布了他們在中國的擴張計劃。花旗和匯豐制定的增長目標令人印象深刻，渣打銀行則與中國農業銀行建立了戰略合作伙伴關系，來更好地擴張公司客戶，這一伙伴關系未來仍有很大的擴展空間。

國內銀行應關注的領域

在我們看來，如果國內的銀行想要打造領先的交易銀行業務，需要做好以下五個主要方面的工作：

1.組織結構

領先的外資銀行在交易銀行業務上通常都有一個可以使效率最大化的組織結構。如果我們看一下當前流行的銀行組織結構，隨著銀行業務的復雜演進，出現了三種典型類型。

第一，是作為一個區域組織，其商業模式一般是由本地市場所驅動，每個區域的分支都有獨立的產品和職能。

第二，是作為一個產品組織，各產品線（現金管理、托管、貿易融資）有獨立的產品管理、技術以及運營系統，橫跨各個區域。這些銀行的產品線可以實現持續有機增長。

第三，最先進的銀行已經開始采取職能型組織的方式，也就是銀行以職能（例如：銷售、工廠、支持，等等）為基礎來搭建組織結構。這些職能部門橫跨所有的產品和地區。這一組織方式可以更好地控制成本和邊際支出，同時有利于制定客戶導向的解決方案。

盡管這種職能型組織模式在歷史上只存在于最發達的機構中，但是，我們近期也發現某些規模較小的銀行也在朝著這個方向努力。推動力來自于他們對交易銀行認知的改變。

2.注重解決方案的商業模式

外資銀行一般通過綜合一體化的解決方案來滿足客戶在某一地區的所有服務需求，從而吸引和留住客戶。國內的銀行也應該更好地理解客戶的綜合需求，加強對客戶的分析。

3.一體化的流程與IT平臺

國內銀行還需要將他們的流程、IT平臺和他們的服務策略及組織結構進行一體化，需要在多個方面改進技術來滿足客戶的需求。其中包括：

確保數據管理能力能夠支持產品分析，將現金管理、貿易融資以及風險、投資等數據聯系起來，幫助客戶甄別風險和需求，從而創造新的業務。開發在線工具，通過這些工具提供詳實的賬戶信息、實時的全球資產平衡報告以及電子支付、現金管理的產品信息。

將實體的和財務的供應鏈信息及基礎設施一體化，以便第一時間發現客戶的需求，并提供服務和產品。

為了降低運營成本，提高直通式處理系統（STP）的比例以及促進產品創新（比如對支付及復雜產品的分級），還需要降低基礎設施的復雜程度以及改善運營的僵化程度。

對于領先的銀行來說，具有戰略意義的IT平臺是一個重要的競爭優勢。國內一些領先的銀行已經初步推出了一體化的信息平臺，主要功能包括賬戶管理、系統直聯、支付結算、內部計價、資金預算、報表管理等。但是與領先的外資銀行相比仍有差距。

4.人才的良性循環

就銀行業來說，決定哪家銀行能夠最終勝出的決定性因素是人才。與外資銀行相比，國內銀行需要重新審視并加強其人才管理模式，促進人才的可持續良性循環，為爭取更大的市場份額和盈利性增長提供有力支持。

業務擴張與吸引人才之間可以產生良性循環，互相促進。一方面，只有當吸引到最優秀的人才以及具備相應的績效管理機制，銀行才能爭取到最優質的國內客戶，才能使銀行的戰略資源分配做到最優，從而提高經濟效益。

另一方面，有了堅實的資產負債表和強勢的財務表現，銀行就能有能力吸引并保留最優秀的人才，特別是客戶關系經理。更多優秀人才的加盟又將對業務的擴張起到推動作用，如此便能形成“業務-人才”的良性循環機制。

對于銀行來說，要實現這種良性循環，需要建立先進的基于個人表現的人才激勵機制，建立良好的的人才儲備以及先進的組織結構。

5.新的監管規定

新的全球監管規定，例如《巴塞爾協議III》，正在深入影響中國銀監會官員們的監管思路。這些新的監管規定無一例外將會對資本充足率和融資作出更嚴格的要求。但是這并不是個壞消息，因為更嚴格的監管規定對于交易銀行來說，不僅僅是挑戰，還是機遇。國內銀行利用這一機遇，促使監管者作出更有利于交易銀行業務發展的新規定。

交易銀行的優勢在新的監管規則下得到凸顯。具有一體化服務的交易銀行，可以利用其多產品平臺和客戶存款來滿足監管規定。特別是，中國國內的銀行都面臨資本短缺的現象并且用盡心思拉存款，那些行動較早的銀行則有可能獲得融資的先機，從而有利于在未來擴大其市場份額。

結論

總之，由于具有深厚的客戶基礎，中國國內的銀行實際上可以從滿足客戶不斷增加的新需求方面獲得更多收益，與外資銀行比起來，國內銀行在這方面更有優勢。但是他們也面臨一些挑戰。

客戶的需求在改變，他們會和更多的銀行合作，因此中國的銀行不能像過去那樣僅僅關注保持初級的客戶關系。通過觀察那些國際化的企業客戶可知，當他們的國際化程度越來越高時，為他們提供服務的銀行往往會從兩三家國內銀行擴展到十家國際銀行。這些銀行間的競爭也非常激烈，但是對于后來者來說并非沒有機會。實際上，為該公司服務的第一家銀行只能發掘客戶的40％左右的價值，第二銀行家能發掘20％的價值，第三家銀行能發掘10％的價值，以此類推。

更重要的意義在于， 交易銀行業務提供了一個改變傳統的銀行盈利模式的機遇，即從依靠存貸款利差轉向更多依靠中間業務收費，當然，前提是銀行對客戶的需求有深刻的理解。

如果中國的銀行不能把握住這一機遇，他們會失望地發現其市場份額在不斷受到侵蝕。然而，如果能夠抓住機遇，有所作為，他們則可以多創造30－50億美元的收入。毫無疑問這是一塊誘人的蛋糕，足以讓銀行做出戰略調整。■

作者Christian Edelmann為奧緯咨詢（Oliver Wyman）香港分公司管理合伙人，袁黃燁為奧緯咨詢上海分公司高級顧問，艾禮杰（Jason Ekberg）為奧緯咨詢上海分公司合伙人