關于煤礦企業崗位工資的管理

【摘 要】 隨著市場經營機制的建立健全，煤礦企業職工工資收入分配以崗位定工資、以盈虧定效益，是實施按勞分配，實現企業發展、職工富裕的新型分配方法，也是市場經濟條件下，企業職工愛崗敬業、保質保量完成本職工作的激勵手段。

【關鍵詞】 煤礦 財務 管理

Abstract ： With the establishment of a sound market operation mechanism， wage and income distribution of coal mining enterprises to set wage jobs in order to gain or loss be effective， is to implement the distribution according to work and achieve business development， new distribution methods affluent workers， but also the market economy， Workers dedication， quality and quantity to complete their work incentives.

Key words： coal mines， finance， management

1.按崗位的不同特點確定崗位層序

1.1進行崗位調查， 對各崗位進行描述。通過發放調查問卷、與職工座談等方式， 對不同崗位的工作性質、 工作量、 工作職責、 工作強度與對人員知識和技能的要求，進行清晰的、 量化的了解。并以此為據， 對崗位進行整合， 對機構進行調整。對每個崗位的崗位職責、工作程序或工作流程、 衡量標準、 崗位任職資格條件等進行全面系統描述， 編制出各個崗位的 《崗位說明書》 。

1.2開展崗位評價， 確定崗位層序。通過對每個崗位的崗位責任、 工作難度、 素質要求、 工作環境等要素逐一進行量化細化， 設置相應的分值和等級， 建立起全礦的管理、 專業技術和操作服務崗位評價標準體系。依據崗位評價標準對所有崗位逐一評價打分， 計算得出每個崗位的平均分值。按照平均分值進行高低排序。如將管理崗位按職權大小或職責范圍分為若干崗序， 每個崗序又按技術職稱分為助理、 中級、 高級、 教授級四個檔次； 專業技術人員按崗位重要程序和技術要求分為若干崗序， 每個崗序又按技術職稱分為員級、助理、中級、 高級、 教授級五個檔次； 操作服務人員按崗位強度、技能要求、復雜程度、工作環境分為若干崗序， 從而為各崗位基本薪點的確定提供科學依據。

1.3開展競爭上崗， 實行崗位動態管理。為了通過分配制度改革傳導 “要我干” 為 “我要干” 的壓力， 給職工提供一個發揮自我、 實現自我的空間， 除極少數技能要求高、 連續性強、 人員緊缺的特殊崗位外， 按照 “公開、 平等、 競爭、 擇優” 原則， 在全礦范圍內開展競爭上崗， 實行崗位動態管理。通過競爭上崗， 實現人力資源的優化配置及職工流動的良性循環， 促成操作服務人員向一線苦、 臟、 累、 險的崗位流動， 科研人員向技術難度大、挑戰性強的崗位流動， 管理人員向責任較大、 素質要求較高、 管理幅度較大的崗位流動。

2.按崗位的責任大小確定崗位薪點

一是確定管理崗位薪點， 主要依據礦科兩級管理崗位的管理層次、 管理幅度、 擔負的責任大小以及不同層次崗位市場價位進行確定； 二是確定專業技術崗位薪點，主要依據專業技術崗位及崗序的技術復雜程度、責任大小等確定；三是確定操作服務崗位薪點。

實行薪點工資制， 關鍵在考核。通過考核， 突出崗位職責， 充分體現以崗位為主的分配價值取向；突出激勵導向， 促進煤礦穩產增產和提高職工隊伍素質； 突出效益， 體現效率、效益決定收入的原則；突出公平公正， 充分調動每一個員工的主觀能動性。通過全方位的薪點設置和量化考核， 解決群體作業工作量難以量化到個人的問題， 為群體作業性質相同工種的工資分配探索出一條創新模式。

2.1礦對機關科室的考核。專門制定了一套科學規范的考核辦法， 采用動態指標和靜態指標相結合， 相對指標和絕對指標相結合的方式， 每季對科室按照管理能力、 目標業績、月度計劃與檢查三方面進行評價排名。考核結果除與機關科室崗位薪點工資總額掛鉤外， 還直

接與科室責任人薪點及評先掛鉤。

2.2業務科室對基層單位崗位薪點的考核。每月由業務科室對基層單位的產量（ 產值）、 成本、 基礎工作、材料費等指標進行考核，并按完成情況， 在核定定員確定的總薪點基礎上， 增減崗位薪點數，再根據實得薪點乘以業務科室薪點值， 兌現薪點工資。同時按考核結果進行單項排名和綜合排名， 把排名結果與基層隊干部崗位薪點掛鉤浮動。

2.3對職工崗位薪點的考核、評估。對職工崗位薪點的考核評估， 根據崗位的不同特點而各有側重， 并不斷根據生產、 經營、 環境等因素的變化進行動態調整。通過對每天職工跟蹤刷卡的記錄和按月對薪點的匯總排名， 與隊、 班組、 主要責任人和員工的薪點增減和工資分配及評先掛鉤。

2.4對科研人員的業績評估。重點是建立準確的措施效益跟蹤評估機制， 其評估結果直接與科研人員的崗位薪點和效益薪點掛鉤。

2.5對井上輔助薪點的考核堅持動態考核原則。對基層管理薪點、 兼崗薪點、 技能薪點， 由礦按月逐級下撥， 基層單位按規定動態考核到職工個人。享受薪點津貼的骨干人員， 除了要履行好本崗位責任外， 還要主動為礦承擔一項科技攻關課題或科技項目。對學術帶頭人、 技術骨干的選拔， 要本著業績突出、 成果優先、 量化擇優和動態管理的原則， 從學歷、 能力、業績以及提供的科技創新成果、 發明專利、 環保節能措施、 技術改造建議等方面進行綜合評價。同時， 要開展中高級職稱技術人員量化評估制度， 實施論文論著獎勵制度等。

2.6對效益薪點的考核采取不同辦法。對管理人員， 主要按單位效益及其履行分管業務工作的完成情況考核其效益薪點； 對專業技術人員， 主要根據其承擔的項目及所提措施的投入產出比值、 項目效益， 考核其效益薪點； 對操作服務人員， 主要根據履行崗位職責情況、單位效益工資來源狀況按其當月考核的崗位薪點直接套入效益薪點， 全年效益薪點按各月效益薪點累計直接套入。

七是利用信息網絡技術， 提高考核效率。網絡技術的應用， 大大提高了各級管理人員的工作效率，有力保證了考核結果的公開、 公平、 公正， 工資管理也由以往粗放式管理向精細化轉變。

3.精細化崗位薪點工資管理的效果

3.1轉變了職工觀念， 調動了職工積極性。通過崗位薪點工資制的推行， 不僅能使職工觀念轉到“單位分配靠效益， 職工收入憑貢獻” 上， 而且實現了單位目標與個人目標的有機統一， 提高了職工的個人收入， 增強了職工的團隊意識和企業的凝聚力， 充分調動了職工

的積極性， 從而使管理人員、 專業技術人員、 操作服務人員分配比例更加合理， 形成了職工之間努力學、 拼著干、 比成果的氛圍。

3.2提高了職工隊伍整體素質。由于崗位薪點工資制對擁有學歷、 職稱、 技能和兼崗的工種增加了薪點， 有力地激發了職工學習技術、 提高崗位技能的積極性和主動性， 形成了濃厚的學習氛圍， 推進了學習型組織的建立和發展。

3.3 促進了人力資源的優化配置。實行崗位薪點工資制， 既使工資分配向管理、 技術人才、 生產骨干和艱苦崗位傾斜， 又使薪酬標準逐漸接近市場價位， 推動了企業的高速發展和職工合理流動。同時， 由于崗位薪點工資制把效益決定工資分配原則貫徹于工資來源和工資支付， 增強了以收定支、 量入為出的工資總額自我調控機能，為防止工資分配大起大落創造了條件。由此， 有效地引導了職工由后勤向一線苦、 臟、 累崗位的回流，人才流失得到有效控制。

3.4進一步促進了安全和生產、 產量和效益的協調發展。崗位薪點工資管理進一步優化成本， 提高了企業的經濟效益和綜合實力。

（作者單位：貴州水城礦業集團那羅寨煤礦人力資源科）