對我國集團企業實施全面預算管理的探討

【摘 要】 集團企業實施全面預算管理，是落實經營戰略方針，實現企業價值最大化的重要措施。全面預算管理實質上是完善法人治理結構的客觀要求和具體體現，是現代財務管理的重要標志，并在企業內部控制中不斷顯現其核心作用。

【關鍵詞】 集團企業 全面預算 內容與流程 管理控制

Abstract ： The paper is mainly about the discussion that our group enterprise implements the comprehensive budget management.

推行全面預算管理，就是將競爭戰略所要實現的中長期財務目標值，如營業額、利潤、

資產回報率等通過預算層層分解，成為年度指標、季度指標，最終落實到每個單位、每個人身上，確保戰略目標的實現。全面預算管理是一種先進而科學的管理方法，是我國集團化財務管理過程中逐步推行并取得良好效果的現代財務管理模式，也是各個基層企業戰略管理與控制的重要手段。

1.全面預算的基本內容與流程

全面預算管理的編制首先制定銷售預算，然后逐步編制生產預算、成本預算和資金預算。全面預算管理體系包括生產業務預算管理、財務收支預算管理、投資預算管理等。全面預算不等同于計劃管理，它是全方位的計劃，其管理系統是一個龐大的工程，滲透到整個企業集團生產經營活動的各個企業、各個環節，各個部門，是集團上下全員參與協調和執行的一種綜合管理活動。

預算的編制、實施、控制、協調和指導需要設置預算管理委員會負責。預算組織體系首先確定預算目標，對目標層層分解，繼而確定預算項目和預算對象以及各下屬企業和各部門預算方案。根據預算方案推行兩級預算制度，使集團各部門所屬企業進行業務溝通，將量化的各項業務指標以財務指標的形式轉變為預算報表，把業務預算和財務預算有機地統一起來，確保預算目標的合理性和預算的順利執行。在預算執行過程中建立預算管理的保證體系，編制集團系統全面實施細則、業績考評細則、預算調整制度等。最后還需要建立綜合業績考評體系，與各個相關目標責任人簽定考核指標，明確具體考核內容，確保集團財務戰略管理目標通過企業預算管理體系的層層落實、全面實施。

2.全面預算的編制

全面預算體系包括資本預算、經營預算和財務預算。這三部分相輔相成，缺一不可，在激烈、多變、復雜的市場環境里，預算是否能高效運作，在一定程度上取決于預算編制的方式。由于現代企業集團的預算管理是一種全面預算，是集團對未來整體經營計劃的總體安排。因此預算編制采取上下結合的方式比較合理。一方面，通過上下結合達到對企業集團預算目標的認同和預算目標的完全執行；另一方面，通過上下結合避免由于單純自上而下或自下而上編制預算所帶來的種種不足。上下結合的預算編制程序，體現了集權與分權的統一。在上下結合的預算編制程序中，預算目標應自上而下傳達，以保證最高決策層戰略思想的貫徹和預算目標的執行，而預算的編制則應根據預算目標自下而上地進行，充分發揮各層級主觀能動性，提高效率。具體順序如下：

2.1由集團公司提出預算思想和目標。

2.2下發預算目標并由各級預算執行組織結合本層自身情況編制預算草案。

2.3預算管理部門與各級預算執行組織負責人進行協調各級預算，并形成最終預算。預算管理部門如果一次協調不夠，還可以將協調后形成的預算方案下發至各級預算執行組織進行平衡并上報再協調，直到各級預算執行組織的目標達到一致為止。

2.4對通過的預算方案以內部法案的形式下達到各級預算執行組織執行。

上述這種上下結合的編制程序，應該說經過多次協調平衡，既能有效保證企業集團總體戰略目標的實現，又能顧及各級預算執行組織的實際情況，使企業集團預算目標建立在可行、穩妥的基礎上，有利于調動各級預算執行組織的積極性。

3.切實加強預算的執行和控制

雖然我們必須強調預算執行的剛性，但是在執行過程中，當企業的外部環境發生變化時，如外部環境發生重大變化或企業調整經營戰略的時候，必須要對預算進行一定的調整來適應變化，實際上環境的變化是永恒的，完全符合預算的情況是很少發生的。另外，在預算的執行過程中，會發現預算系統本身存在的缺陷，這時就需要對下一期的預算作一些必要的調整，特別是在企業全面預算管理的起步階段，由于經驗不足，可能會對預算進行經常性的調整，其次難免出現企業原來編制的預算人為水分過大，與實際狀況不符，如果仍堅持按照原預算去執行，顯然不符合預算作為管理控制系統的初衷。所以調整是必須的，但是調整必須是可控的，必須依照一定的程序進行，必須由制度來保證。

4.召開預算對標會議，深入預算分析

預算分析是預算考評的前提和基礎，針對預算執行情況進行分析，發現預算和實際情況的差異，并追述原因，及時提出改進建議和實施方案，為預算定期調整提供依據。從而充分發揮預算的指導作用和戰略價值。同時也為下期預算編制和管理積累經驗，提高預算的準確性和權威性。

針對企業集團的實際情況，在每季度的預算對標會上，預算分析的程序可以大致如下：首先確定影響業績的關鍵因素，例如收入與預算目標存在差額，可能的影響因素有產品價格、銷量、市場占有率和行業銷量等；企業經營方針、經營策略、增收節支措施對損益性預算的影響；企業的投融資方案對資本性收支預算的影響；企業外部經濟環境變化對企業預算的影響；企業的融資風險、償債能力和企業的財務狀況的趨勢分析；企業的現金流動性狀況。通過詳細的差異分析，幫助企業發現執行過程或預算期末時出現偏差的原因，排除其他因素的干擾，保證預算控制的效果。但是，差異分析也存在缺陷，預算差異分析的效果取決于預算標準本身的狀態，如果預算標準設立較低，容易達到，差異分析就無法發現實際問題；如果目標設立太高，差異分析就可能會得出錯誤的結論，會挫傷員工的積極性。在召開對標會時，要綜合考慮非財務因素的變化對企業整體業績的影響，預算分析按照職責分工，由有關預算管理部門和預算責任單位分別完成，形成系統的分析體系。

5.完善預算的考核與激勵機制

全面預算管理的生命線是考核與激勵，只有通過對預算執行情況進行科學合理的考核、分析與評價以及獎懲分明的激勵，才能確保預算管理落到實處。同時建立完善的業績考核評價機制，也是控制預算松弛、強化預算管理職能的關鍵。

5.1建立科學合理的考評制度

在原有的年終考核制度基礎上，對預算執行情況進行考核、分析與評價。參照行業標準指標值，制定適合本企業的標準考核指標，對全面預算管理的各個環節進行考核，分析實際值與預算值的差異，并對差異進行分解細化，挖掘差異的根源，從而對預算執行情況作出評價，并提出相應的改進方案。對預算的考評一般應按月份、季度和年度進行，如有客觀原因，至少應每半年進行一次考評，以便對下半年的工作進行改進。對預算考評必須體現客觀性、嚴肅性和權威性。

5.2建立預算執行情況獎懲制度

獎懲制度是預算激勵機制的具體表現。首先要明確獎懲標準；其次對考評結果進行兌現，尤其要對預算執行差的單位或個人進行一定的懲罰。

全面預算管理作為強化企業內部管理的一種管理機制，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執行與調整、考評與激勵，將促進企業內部各部門間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾，明確各部門的責任，便于對責任部門業績的考核，也便于對企業員工的激勵與約束。因而，全面預算管理是一項綜合的、全面的、系統的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。只有這樣，才能充分發揮預算的管理作用，確保企業預期經營目標的實現。

參考文獻：

[1]符潔《關于改進企業全面預算管理的思考》[J] 經營管理者 2009（2）.

[2]鄒世春《淺談企業集團全面預算管理的對策》[J] 當代經濟 2009（24）.

[3]范芹《集團企業全面預算管理探析》[J] 現代商貿工業 2010（5）.

（作者單位：沈陽煤業（集團）財務部）