企業戰略管理中人本策略模式選擇

摘要：管理理論與實踐的發展不是單一線條的，每一種管理理論的提出都是源自于一個管理視角，但管理實踐需要多角度的管理理論相結合進行指導。實踐中，將不同的管理理論相結合的管理方法至關重要，但極其缺乏。文章將以知識經濟時代為背景的人本管理理念運用到企業戰略管理中，構建了解決戰略目標與戰略行動協調、激勵與利益協調、靜態管理與動態管理協調的管理策略模式，給出企業管理與時代背景相結合的范式。

關鍵詞：企業；戰略管理；人本策略；模式選擇

在當今企業環境越來越復雜多變，競爭越來越激烈的時代，戰略管理作為企業高層管理人員的活動內容，越來越顯示出它在企業管理中的重要性。戰略管理通常包括戰略制定、戰略實施及戰略評價等，其中任一過程都需要貫徹人本管理理念以提高管理效率。根據戰略管理的全局性、過程性及動態性等特征，可以在實施中選擇如下的人本策略模式。

一、 宏觀戰略目標轉化為員工的實施行動策略

戰略是長期的、全局性的策略，其制定的目的是為了達到戰略目標，因此，戰略的關鍵在于實施。戰略實施過程就是將戰略按照一定途徑貫徹到組織內的每個角落，這種途徑是組織結構，也叫層級。將戰略分解細化為不同層次分目標的過程，是個人目標與組織目標協調一致的前提。而個人目標與組織目標協調一致則是從企業戰略角度出發尊重員工的個人發展，顯然，這是一個行之有效的人本管理模式。

宏觀戰略目標轉化為員工的實施行動過程并不復雜，其要點是將企業看作一個復雜系統，甚至是開放的復雜巨系統，其由不同的子系統（部門、員工）構成，這些子系統與管理層次和管理分目標相聯系，當企業實施戰略管理時，首先必須科學合理界定子系統的界限和功能，其次必須采用科學的方式界定戰略層次，最后要將企業戰略層次與分目標相結合，物化為員工的個人行動方向與目標。具體而言，其流程為：第一，確定企業的邊界。即企企業以其核心能力為基礎，在與市場的相互作用過程中形成的經營范圍和經營規模。其中，企業的經營范圍是縱向邊界，經營規模是橫向邊界。第二，確定企業戰略層次。一般是按照戰略管理的公司級、經營級、職能級來進行兩線整合：①一是由高至低，根據公司級戰略整合經營級戰略，根據經營級戰略整合職能級戰略，根據職能級戰略整合所涉及的要素。二是從低向高，首先整合職能級戰略所涉及的元素，形成職能級戰略系統，再將職能級戰略整合成經營級戰略，最后將經營級戰略整合成公司級戰略。在確定企業管理戰略層次劃分的科學與否時，還應關注以下幾個方面：一是各層次的戰略本身是一個自組織系統；二是戰略的每一個層次之間，也有能量、信息的交換；三是各層次在本系統內部相互作用并作為整體向前發展的同時有條件、有選擇、有過濾地向其他子系統開放，同時保持自身的相對穩定性。第三，確定企業戰略分目標。從狹義來理解，系統戰略是組織實現其宗旨和長期目標的一種比較寬泛和基本的計劃和方法。戰略實施的前提是要在科學總結基礎之上將戰略目標劃分為幾個方面，進而進行更進一步的細化和分解，轉化為行動。

值得注意的是，高效率整合資源在進行企業戰略管理的分目標確定時，應該將層次與階段相聯系，遵循以下幾個規律：一是服從系統主從律，分清主次，尋找企業戰略管理各層次的關鍵因素。此外，還要明確非主要因素或者非關鍵因素可能在一定條件下轉化成主要因素或者關鍵因素。主從規律要求后勤戰略分目標科學確定后成為相互關聯、相互促進的目標群來創造可持續的競爭優勢，即戰略分目標的目的不僅關注個體的最優發展，而且也發展結構合理的子系統群，以便能夠通過協同效應創造出遠高于企業資源投入的高效益。二是服從分目標階段性規律。每個層次的分目標不可能都是最終目標，對于階段性目標要考慮資源的利用效率，實施有效的銜接。三是服從戰略目標的確定性與不確定性規律。企業戰略目標必須非常明確，并牢牢根植于企業的文化和行為中，才能真正對企業的發展起指導作用。同時，企業戰略又具有不確定性，要避免被具體目標所誤導。四是服從管理的自組織性和突變性。戰略的執行需要比較長的時間才能達到目標，因此，戰略目標需要在一定時期內保持穩定才能保證組織戰略的有效執行。組織戰略目標的穩定性是通過系統的自組織性實現的，在面對外部環境的不斷變化時，系統通過一定范圍內的自我調節，保持或恢復所制定戰略的有序狀態、結構和功能，保證戰略的發展指導作用和約束作用，保證組織的行為始終與戰略要求保持一致，而不是相差很遠，保證行為始終圍繞戰略在運行。但是，企業戰略管理是一個動態過程，在外部環境變化很快的時候，戰略分目標會呈現出兩種突變性：①在戰略執行過程中的突變。此時環境或者內部資源的突然變化對戰略產生巨大的影響，戰略分目標可能會終止或失效。②后續突變。此時相對前一戰略分目標外部環境和內部條件已經發生突變，戰略分目標也應該能夠隨機應變，以適應核心競爭能力藍圖的實現。五是服從戰略管理的相似性規律。系統相似性表現為系統具有同構和同態的性質，體現在系統的結構和功能、存在方式和演化過程具有共同性，這種相似性是一種有差異的共性②，雖然不同系統所面臨的情況以及自身條件有所不同，戰略管理的具體內容有所不同，但戰略的維度、結構、功能是相似的，表現出一定的分形結構，體現出多樣性的統一。正是因為戰略管理的相似性，不同組織間的戰略管理才可供相互借鑒、相互學習，戰略分目標的確定在此基礎上也能夠進行學習和借鑒。

二、 內外激勵協調一致的利益尊重策略

管理在追求效益的過程中人的主觀能動性越來越受到重視，管理理論對組織內成員的行為研究也比其他方面要多，激勵是管理者最欲解決的問題。當核心能力成為超競爭環境下的競爭優勢時，激勵不再是追求管理目標的單純因素，而成為組織內外利益相關者主觀能動性基礎之上的均衡持久上升的輔助要素納入管理。在企業戰略管理中追求人本管理理念，相對于激勵可以通過三條途徑解決利益問題：一是極大調動內驅力；二是將外驅動力與內驅動力協調一致；三是調動所有利益相關者的積極性，在他們滿意的基礎上促進變革。

企業戰略管理中人本策略模式通過以下方式調動組織內成員的積極性。一是積極向員工宣傳企業的戰略和愿景，使員工理解、認可組織的戰略框架；二是在此基礎之上將高層戰略目標轉化為個人和團隊的目標；三是舉行定期、全面的教育溝通計劃，調動員工的積極性，促使他們發揮主觀能動性，積極提出合理化建議、積極將個人目標向組織目標校準。由于闡明了業務單位的戰略目標，并將這些目標與相關的業績驅動因素相聯系，從而使員工明白自身行動與組織長期目標之間的關系，他們不再為領取獎金做好本職工作，而是深刻認識到自己應該在什么地方表現卓越，以自己的才能幫助企業實現戰略目標。將高層控制的目標轉化為局部的、營運層面的指標，這種指標包括目標和實現計劃，是企業員工認可并積極構建的，也是內在激勵產生的源泉。

當企業員工的個人目標、行動與團隊目標一致時，內在激勵就發生了。這些內在激勵即便在沒有外在激勵的情況下，也能很好地起作用。即便如此，在市場經濟條件下，經濟利益成為人們生活中一個重要的因素，使得管理者不得不考慮外在激勵。但有時外在激勵會削弱或排斥內在激勵，解決的唯一有效途徑是促使內在激勵與外在激勵的協調一致。如果拋棄傳統的“基于結果的薪酬制度”，將獎金與績效測評指標結合在一起，依據能力、努力以及決策和行動質量來計算薪酬，在此基礎上，再根據績效結果確定獎金，這樣便可有效解決內外激勵力協調的問題，使外在激勵成為內在激勵的促進因素而非制約因素。

在信息極其豐富的時代，只關注一部分表面上更具影響力的利益相關者如投資者和服務對象，而忽視其他利益相關者的做法是不利于企業的長期生存和繁榮的，“公司必須設法提前了解其利益相關者的需要并滿足這些需要，而不是以后再獲悉這些需要是什么”。③在管理者與組織成員進行溝通基礎上，通過一系列的溝通教育計劃，使企業的其他利益相關者了解并積極參與戰略目標制定；在關注內部員工、外部投資者的利益滿足基礎上，關注供貨商、客戶、立規者、立法者、社會活動者、社團等的利益及滿意度；企業就能達到利益相關者的平衡，即通過考慮所有重要利益相關者的需求、使用多種方法達到利益相關者的滿意、貫徹利益相關者的價值（意味著組織與成員之間的互惠關系）等途徑，使得企業戰略管理效果達成源自利益相關者的貢獻，使得利益相關者成為變革的參與、促進者，從而達到資源利用的均衡與利益公平。

三、 監控、測評與管理相結合的動態過程策略

戰略管理是一個戰略規劃、戰略決策、戰略實施及戰略評價的動態過程，包括持續過程的動態及內外環境協調的動態。現代企業戰略管理雖然克服了以往事后監控的弊端，實施全過程監控，但這種監控只考慮戰略管理的過程動態性而忽略了戰略管理的環境動態性。監控、測評與管理相結合的動態過程策略，以企業戰略管理各級目標為方向，以績效測評為工具，以環境、戰略與能力與協調原則，在實施績效測評過程中不斷審視環境的變化，來校準管理目標與員工行動。換而言之，這個績效測評過程既是對員工行動向管理目標的校準過程，也是戰略目標向環境變化的校準過程。

監控、測評與管理相結合的動態過程模式包括：第一，構建以戰略管理和獲得核心競爭能力為出發點績效測評體系。首先，它要能夠自上而下地將企業遠景與戰略轉變為一系列有形的目標和計量方法，實現戰略目標細化和分權；其次，它要將結果性的評價與動因性的評價綜合起來，既包括對有關股東、客戶和其它利益相關者的外部評價，又要兼顧有關的重要經營過程、技術革新和學習成長的內部評價，同時保留了結果性的財務評價，調動戰略執行的各種驅動因素；最后，它要將客觀評價與帶有一定的主觀評價結合在一起，將戰略目標、行動、結果相聯系，圍繞戰略進行測評管理。在實現戰略的過程中，通過解決組織資源協調發展、利益和激勵、個人目標與組織目標協調一致等問題，達到循環學習和增加組織附加值等創新基礎和目標，籍此獲得組織的核心競爭能力。第二，測評體系是具有診斷功能的交互控制系統。首先，構建的績效測評體系的任務流程為：事先設定目標；對產出進行計量；計算業績差異；將業績差異信息進行反饋，以改變投入或經營過程，使得業績的變化與預定的目標或標準取得一致。該診斷控制系統的主要任務是保證戰略按既定的軌道運行。此外，該測評體系還需是一個能夠對環境的不確定性具有強反應與適應能力的有效交互控制系統。④滿足：①包含的信息必須易于理解；②系統必須能夠提供有關戰略不確定性方面的信息；③系統必須在企業的各個層次中（下轉第70頁）加以運用；④系統必須能夠激發產生新的行動計劃。⑤通過將注意力集中在戰略的不確定上，管理層可以利用這種交互的控制過程來發現新的機會、激發創新行為和進行快速反應，對不確定環境下容易發生紊亂的經營過程進行有效的控制。第三，從命令與控制走向戰略學習、反饋和創新流程。這種流程表現在：通過傳達戰略、使每個員工明了個人的活動對整體戰略的貢獻，來實現共享的戰略框架，確立戰略學習與創新的首要條件。收集有關戰略的業績資料，檢驗根據戰略目標和行動方案之間的關系所作的假設，形成反饋流程。分析業績資料，從中汲取經驗教訓，然后調整戰略以適應新的形勢和問題，形成團隊解決問題流程。通過上述流程，實現動態的系統思維，使組織內的成員能夠清楚個人與全局的關系，了解每個角色之間的相互影響，以協助組織確定業績驅動因素和實現方案，從而衡量變革并鼓勵變革，最終實現促進團隊學習的效果。由此造就組織持續的學習循環過程和創新能力。

注釋：

①自從錢學森最早提出開放復雜巨系統的概念及其方法論以來，我國系統科學和系統工程工作者研究出諸多的理論和方法來確定系統層次，歸納總結起來一般是按照戰略管理的公司級、經營級、職能級來進行兩線整合。

②魏宏森，曾國屏.系統論.北京：清華大學出版社，1999：5.

③馬克·J·愛波斯坦（Marc J. Epstein）. 美國休斯敦萊斯大學、美國Jesse H. Jones 商學院著名教授。

④交互控制實質上是企業的一種對話和學習機制，決定該系統的有效性的不是系統設計的技術特性，而在于企業對該系統的運用方式。其對戰略不確定性的管理與診斷控制系統進行的例外管理不同，主要旨在幫助經理在整個企業中搜尋有關戰略不確定的信息，促進組織的不斷學習。但只有在診斷控制系統完善的情況下，管理當局才有可能將精力集中在對環境不確定性的反應之上。

⑤即管理層根據其對戰略不確定性(如客戶偏好、競爭對手的活動、新技術以及它潛在的威脅和機會等)的看法選擇的交互控制系統，據此，根據交互控制系統發出的信號在企業各個層級中展開面對面的討論和對話，促使員工采取新的行動計劃和進行不斷的學習，再反饋至企業高層，以對戰略目標進行調整。該過程實質上是一個將高級管理層對戰略不確定性的壓力分解到企業的基層，通過經常性的會議與對話，將學習與信息流從基層反饋至高層的過程，從而將自上而下的戰略管理過程與自下而上的戰略管理過程結合在一起。

參考文獻：

1. 魏宏森，曾國屏.系統論.北京：清華大學出版社，1999.

2. 姜定維，蔡巍.“平衡計分卡”保證發展.北京：北京大學出版社，2004.

3. 吳雋，黃梯云.多因素層次分析綜合評價方法在電子商務經濟增長中的應用研究.數量經濟技術經濟研究，2002，（4）.

4. 藍海林.動態競爭下的戰略思維模式.銷售市場.1999，（19）.

5. 休·考特尼.不確定性管理.北京：中國人民大學出版社，2000.

作者簡介：周紅，副教授，中央財經大學應用經濟學博士后。

收稿日期：2011-02-18。