探索工程項目風(fēng)險管理的科學(xué)方法

摘要：我國的許多工程項目風(fēng)險管理尚處于初步認(rèn)識和依靠經(jīng)驗積累的階段，抵御風(fēng)險能力弱，所以承包商應(yīng)加強對工程項目及施工進程中的風(fēng)險問題進行分析和控制研究，認(rèn)真分析工程項目風(fēng)險管理的現(xiàn)狀和種類，探索行之有效的風(fēng)險管理科學(xué)方法。

關(guān)鍵詞：項目；管理；方法

中圖分類號：G633.8 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-3315(2011)1-177-002

工程項目在施工建設(shè)過程中，從承包商角度來看，存在著建設(shè)周期長，投資數(shù)額大，工作和工序繁多的特點。因此，在施工中，這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。建設(shè)周期長，各個時期的不可預(yù)見因素就會相應(yīng)增多，與時間相關(guān)的外界因素和內(nèi)部因素的變化都會影響工期的按期完成；投資額巨大，若籌資、付款方式、利率或者有關(guān)合同條款發(fā)生變化，就會加大成本，從而減少了承包商的利潤；工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者返工，同時發(fā)生索賠，就會極大地影響工程進度、成本和質(zhì)量，使承包商的利益受損。

風(fēng)險管理與控制的應(yīng)用并不是只發(fā)生在電視上，在我們的身邊有很多這樣的案例。如在2007年，鋼材價格猛漲已經(jīng)超出它本身實際價格很多，使得許多建筑承包商在上面賠得血本無歸，但也有一些承包商成功預(yù)測了風(fēng)險的到來，成功地規(guī)避了風(fēng)險，還利用這次機會，不僅沒賠還大賺了一筆。

一、工程項目風(fēng)險管理的現(xiàn)狀

1.缺乏規(guī)范的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)

絕大多數(shù)承包商未能建立起全面、完善的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，對于投標(biāo)項目投標(biāo)前的可行性分析不夠，對潛在的投標(biāo)對象估計不足，有項目就去投標(biāo)，中標(biāo)率很低。對項目施工過程中不斷發(fā)生的各種變化估計不足，因而風(fēng)險到來時不能及時做出有效的反應(yīng)并做出合理的調(diào)整。由于缺乏全面、可靠的數(shù)據(jù)支持，經(jīng)常憑經(jīng)驗臨時決策處理風(fēng)險，管理成效低。

2.風(fēng)險管理機制不健全

國內(nèi)大多數(shù)承包商對風(fēng)險管理沒有明確的定位，在企業(yè)和項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上未考慮風(fēng)險管理部門和職能，缺乏專職部門和人員來履行風(fēng)險管理職責(zé)。企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險機制不健全，使得化解、抵御風(fēng)險的能力差，增加了組織結(jié)構(gòu)的運行風(fēng)險。

3.風(fēng)險管理意識不強

我國承包商和施工項目管理者的風(fēng)險意識不強，對風(fēng)險管理的重要性認(rèn)識不足，沒有把其作為項目管理的重要內(nèi)容。盡管有一些風(fēng)險管理的措施，但僅限于一些工程質(zhì)量、進度、安全等方面的保證措施，缺乏系統(tǒng)性和明確的風(fēng)險管理目標(biāo)，分布于施工組織設(shè)計和施工技術(shù)方案等文件，沒有正式的項目風(fēng)險管理。高層管理人員往往注重業(yè)務(wù)量，忽視施工技術(shù)的管理，更缺乏專業(yè)風(fēng)險管理。

二、工程項目風(fēng)險的種類

工程項目是指在一定的約束條件(限定時間、資源、質(zhì)量)下，具有特定明確目標(biāo)的一次性工程建設(shè)事業(yè)，工程項目的進度、質(zhì)量、費用三大目標(biāo)的實現(xiàn)，就意味著工程項目的結(jié)束。由于工程項目的一次性特點，決定了工程項目實施過程中存在著很多的不確定性因素，這些不確定性因素?zé)o疑會給工程項目帶來一定程度的影響，而這些影響有時是災(zāi)難性的，有時是人們不希望的，工程項目可能出現(xiàn)的災(zāi)難性事件和不合理的結(jié)果即為工程項目風(fēng)險。

工程項目的風(fēng)險有以下幾類：

1.經(jīng)濟風(fēng)險。是在工程項目實施過程中，由于各種經(jīng)濟相關(guān)因素的變化，造成工程材料、設(shè)備等價格漲跌、供應(yīng)脫節(jié)，甚至通貨膨脹；或者由于錯誤估計市場變化而導(dǎo)致的風(fēng)險，這類風(fēng)險通常由匯率變化、換匯控制、通貨膨脹、設(shè)備材料供應(yīng)脫節(jié)等引起，是工程項目風(fēng)險中常見的主要的風(fēng)險之一。

2.技術(shù)風(fēng)險。在工程項目實施的各個環(huán)節(jié)，采用新結(jié)構(gòu)、新技術(shù)、新工藝，可能為預(yù)計不到的問題而導(dǎo)致的風(fēng)險，其中技術(shù)人員的技術(shù)水平和經(jīng)驗等也是技術(shù)風(fēng)險產(chǎn)生的重要原因。

3.高層戰(zhàn)略風(fēng)險。在城市總體規(guī)劃不變的前提下，開發(fā)商面臨的主要風(fēng)險是項目開發(fā)權(quán)的競爭，而項目開發(fā)權(quán)的取得是以土地開發(fā)權(quán)的獲得為標(biāo)志的。土地開發(fā)權(quán)的獲得可通過劃撥，招投標(biāo)，拍賣等方式，而不同的獲得方式造成的地價風(fēng)險不同，如開發(fā)者的指導(dǎo)方針，戰(zhàn)略思想錯誤則會造成項目目標(biāo)設(shè)計錯誤，給自身造成損失。

4.預(yù)測風(fēng)險。在項目的前期策劃階段，開發(fā)商都會對項目進行經(jīng)濟效益預(yù)測，選定不同的指標(biāo)體系將會有不同的指標(biāo)結(jié)果，如動態(tài)指標(biāo)的凈現(xiàn)值，內(nèi)部收益率，靜態(tài)指標(biāo)的投資收益率等等，而指標(biāo)的確定又是通過預(yù)測的財務(wù)報表確定的。應(yīng)該說指標(biāo)的正確與否取決于財務(wù)報表內(nèi)各項數(shù)據(jù)如投責(zé)成本，銷售能力，經(jīng)營成本，銷售周期等的準(zhǔn)確預(yù)測，所以預(yù)測的風(fēng)險是客觀存在的。

5.決策風(fēng)險。開發(fā)商根據(jù)自身的條件，項目的設(shè)計方案，預(yù)測的結(jié)果對項目是否實施，按照什么方案進行實施，實施時間等進行決策，這其中的可變因素很多。決策者稍有不慎，就會造成決策失誤。

6.計劃風(fēng)險。計劃是對實施過程進行各種策劃、安排的總稱，是對項目實施過程的設(shè)計，是為保證實現(xiàn)總目標(biāo)而做的各種安排，目標(biāo)是計劃的靈魂，計劃必須符合總目標(biāo)的要求。為此要求計劃必須反映項目本身的客觀規(guī)律性，反映工程各參與者的實際情況，同時必須滿足項目的經(jīng)濟性要求，否則將會導(dǎo)致計劃的失誤，造成經(jīng)濟損失。在實際工作中計劃風(fēng)險還表現(xiàn)為工期計劃錯誤，材料供應(yīng)計劃有誤，資金計劃有誤等等。

7.實施控制風(fēng)險。在項目實施控制階段，開發(fā)商所面臨的風(fēng)險更復(fù)雜，如合同未履行，合作伙伴爭執(zhí)，責(zé)任不明確，產(chǎn)生索賠要求的合同風(fēng)險；供應(yīng)拖延，供應(yīng)商不履行合同，運輸中損壞以及在工地上的損失的供應(yīng)風(fēng)險；項目中采用新技術(shù)新工藝的風(fēng)險；由于分包層次太多，造成計劃實施中執(zhí)行力不足的風(fēng)險；以及各種原因造成的管理人員管理水平低下，形成管理失誤的風(fēng)險。

三、工程項目風(fēng)險管理的科學(xué)方法

承包商風(fēng)險控制體制是關(guān)鍵。只有體制問題解決了，才能從根本上使風(fēng)險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚。蛘呤癸L(fēng)險帶來的損失變成最少。這主要應(yīng)從以下幾個方面入手：

1.企業(yè)制度保障，建立風(fēng)險控制秩序

承包商的管理制度和組織形式的合理性是風(fēng)險控制的基礎(chǔ)，工程承包必須建立靈活務(wù)實的制度和組織形式。一般而言，承包風(fēng)險的發(fā)生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企業(yè)制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現(xiàn)在管理出現(xiàn)盲區(qū)，決策得不到執(zhí)行，權(quán)力交叉，工作推諉，責(zé)任不明，秩序混亂。因此，有必要在公司的組織形式和管理制度上進行企業(yè)的創(chuàng)新，以提高公司的活力；同時，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實施。適用的組織形式應(yīng)以矩陣式項目經(jīng)理制為主體，設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險管理部門，但管理跨度和管理層次不宜太多，應(yīng)與公司發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)。此外，建立內(nèi)部風(fēng)險保護基金，以降低承包商運營風(fēng)險，提高總體收益。

2.建立以風(fēng)險部門和風(fēng)險經(jīng)理為主體的監(jiān)督機制

參照國外成熟的風(fēng)險控制經(jīng)驗，在承包商實施施工過程中建立風(fēng)險部門，并設(shè)立風(fēng)險經(jīng)理。其作用是對項目的潛在風(fēng)險進行分析、控制和監(jiān)督，并制定相應(yīng)的對策方案，為決策者提供決策依據(jù)。風(fēng)險經(jīng)理直接對承包商負(fù)責(zé)。另外風(fēng)險經(jīng)理的工作可以延展到公司運營的整個過程，既可以延伸到單個項目投標(biāo)報價前期準(zhǔn)備、控制及實施工作，也可以圍繞整個公司把握市場脈搏進行階段性管理。階段性風(fēng)險管理是針對項目的前期經(jīng)營招標(biāo)、中期實施、后期總結(jié)進行的有效控制，根據(jù)相應(yīng)風(fēng)險決策而實行的動態(tài)前瞻式管理。

3.明確風(fēng)險責(zé)任主體，加強目標(biāo)管理

工程項目承包風(fēng)險管理的關(guān)鍵點，在于確立風(fēng)險責(zé)任主體及相關(guān)的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。有了明確的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，工作的廣度、寬度和深度就一目了然，易于監(jiān)督和管理。首先，定崗、定責(zé)，即確定崗位的數(shù)量及相應(yīng)的任務(wù)和責(zé)任，但崗位和責(zé)任的確定又是靈活的，根據(jù)工程項目的進展或需要相應(yīng)的變化。其次，進行目標(biāo)管理。根據(jù)前面確定的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，列出規(guī)范化表格，同時對應(yīng)進行計劃工作，使責(zé)任人明確工作的內(nèi)容、性質(zhì)、方法、期限、應(yīng)變策略、檢查人和向誰負(fù)責(zé)等事項。針對工程項目風(fēng)險的定義、分類、特點和國內(nèi)外研究現(xiàn)狀，提出工程項目風(fēng)險管理的科學(xué)應(yīng)對措施：

①風(fēng)險管理計劃編制。風(fēng)險管理計劃的編制是決定如何采取和計劃一個項目的風(fēng)險管理活動的過程，風(fēng)險管理計劃編制其實就是編制一個風(fēng)險管理的總章程和計劃的過程。在這個過程里，應(yīng)該提出什么是特殊風(fēng)險?風(fēng)險減輕可交付成果是什么?怎樣減輕風(fēng)險?誰負(fù)責(zé)實施風(fēng)險管理計劃?需要多少資源來減輕風(fēng)險?等等問題。只有找到了這些問題的答案，一個風(fēng)險管理計劃才算是完成。

②風(fēng)險識別。風(fēng)險識別是理解某特定項目有哪些可能令人不滿意的結(jié)果的過程。風(fēng)險識別其實就是對一些可能會出現(xiàn)的風(fēng)險進行了解和判別。那么，我們應(yīng)該用些什么方法來找出項目里面可能出現(xiàn)的風(fēng)險呢?有幾種比較常見的方法：頭腦風(fēng)暴法，德爾菲技術(shù)，訪談分析。這些方法能比較系統(tǒng)和有效地找出項目中可能出現(xiàn)的風(fēng)險。

③創(chuàng)建應(yīng)急預(yù)案。應(yīng)急預(yù)案用來應(yīng)對風(fēng)險預(yù)案失敗且風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生的情況。換句話說，就是要確定當(dāng)風(fēng)險成為現(xiàn)實時可能會發(fā)生的情況。能夠幫助確認(rèn)與風(fēng)險預(yù)案相關(guān)的工作可能出現(xiàn)的緊急情況。例如，如果發(fā)生潛在風(fēng)險的緊急情況使項目不得不中斷，就意味著風(fēng)險預(yù)案必須是要足夠全面和強硬，以確保風(fēng)險可以被妥善管理。

④風(fēng)險定性分析。風(fēng)險定性分析包括評估已識別風(fēng)險的可能性和概率，確定其數(shù)量和優(yōu)先級。作為項目管理，分類比較多，影響的程度和出現(xiàn)的次數(shù)都不同。所以在進行了對風(fēng)險的識別之后，要去分析一下這些風(fēng)險對項目來說有多大的影響。在這個過程中對項目目標(biāo)潛在的影響輕重緩急進行排序。風(fēng)險定性分析是確定對具體風(fēng)險采取措施的重要性，并指導(dǎo)應(yīng)對行動的一種方式。

⑤風(fēng)險定量分析。風(fēng)險定量分析經(jīng)常是在風(fēng)險定性分析之后進行的，當(dāng)然這兩個過程可以一同或分開進行。風(fēng)險定量分析其實就是對項目的性質(zhì)和時間，資金的可用性的影響。風(fēng)險定量分析其實是對風(fēng)險定性分析的一種深入。它的主要技術(shù)包括決策樹和模擬。(1)決策樹是一種圖形方法，可以幫助選擇在未來結(jié)果不確定的情況下，最好的行動路徑。(2)模擬是指用系統(tǒng)的模型或表示法來分析系統(tǒng)的預(yù)期行為或績效。兩者都是一種把未來可能出現(xiàn)的風(fēng)險實體化的方法。先把風(fēng)險實現(xiàn)出來，然后再對其出現(xiàn)的影響數(shù)據(jù)進行分析。

⑥風(fēng)險應(yīng)對計劃編制。風(fēng)險被識別和量化之后，必須開始編制一項應(yīng)對風(fēng)險的計劃。當(dāng)風(fēng)險被分析完畢之后，就要開始對風(fēng)險的出現(xiàn)進行應(yīng)對的計劃，防范于未然。其中，風(fēng)險應(yīng)對計劃包括：界定擴大機會的步驟，編制對項目的成功構(gòu)成威脅或風(fēng)險的計劃。

4.風(fēng)險應(yīng)對的五項基本措施

①風(fēng)險回避：是指考慮到風(fēng)險存在和發(fā)生的可能性，主動放棄或拒絕實施可能導(dǎo)致風(fēng)險損失的方案。風(fēng)險回避具有簡單易行，全面徹底的優(yōu)點，能將風(fēng)險的概率降低到零，使回避風(fēng)險的同時也放棄了獲得收益的機會。

②風(fēng)險降低：有兩方面的含義，一是降低風(fēng)險發(fā)生的概率；二是一旦風(fēng)險事件發(fā)生盡量降低其損失。采用風(fēng)險控制方法對項目管理是有利的，可使項目成功的概率大大加大。

③風(fēng)險分散：是指增加承受風(fēng)險的單位以減輕總體風(fēng)險的壓力，從而使項目管理者減少風(fēng)險損失。如工程項目建設(shè)過程中建筑公司使用商品混凝土，混裝混凝土就可以將風(fēng)險分散給材料供應(yīng)商。

④風(fēng)險轉(zhuǎn)移：是為了避免承擔(dān)風(fēng)險損失，有意識地將損失轉(zhuǎn)嫁給另外的單位或個人承擔(dān)。通常有控制型非保險轉(zhuǎn)移、財務(wù)型非保險轉(zhuǎn)移和保險轉(zhuǎn)移三種形式。

⑤風(fēng)險自留：是項目組織者自己承擔(dān)風(fēng)險損失的措施。有時主動自留，有時被動自留。對于承擔(dān)風(fēng)險所需資金，可以通過事先建立內(nèi)部意外損失基金的方法得到解決。

對于以上所述的風(fēng)險管理控制方法，項目管理者可以聯(lián)合使用，也可以單獨使用。如對于一些大型的工程項目，往往是多種風(fēng)險控制方法并用，單獨使用一種控制方法反而會加大項目風(fēng)險，相反對于小型工程有時用一種控制方法即可。所以風(fēng)險管理者要對具體問題具體分析，不可盲目使用。

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