“新興”景象

2011年2月15日，新興際華集團駐京單位元宵節聯歡會上，國務院派駐集團監事會主席張德霖即席贈聯致賀：“乘勢前進元宵晚會滿堂彩節目一個比一個精彩；用心打造火紅舞臺開門紅企業一戶賽一戶紅火”。而酒量平常的劉明忠，作為集團領航人，更是按捺不住興奮，頻頻舉杯。正所謂人逢喜事心情爽，當天上午召開的集團“元月份開門紅表彰大會”上，出了這樣的好消息：集團公司1月份實現營業收入同比增長73.95％，利潤總額同比增長41.77％，比年度計劃預算力爭指標分別高出8.10和8.23個百分點。

作為集團董事長，劉明忠自然有理由為這“鼓舞士氣、增強信心”的開門紅感到由衷的喜悅。讓他高興的，還不止是這個——2011年甫一開始，新興際華已是喜訊連傳：2010年全年營業收入突破800億元，相比2000年的不足70億元，10年增長了11倍，所謂“光陰流轉，十年砥礪磨一劍；云水蒼茫，雙翼扶搖上九天”。2011年1月15日，重組整合10年的新興鑄管集團有限公司更換新名稱，“新興際華”換裝開拔、揚帆起航

成功來得并不容易。就在五年前，劉明忠面對的還是這樣的一番景象：上訪職工圍堵集團辦公樓，不穩定事件全國聞名。亂，成為很多高層領導對公司的印象。在中央企業經營業績考核評級中，也是排在最末等——D級。

就是在這樣的局面下，劉明忠與他的同事迎難而上，背水一戰，內推改革，外謀發展，走出一條獨特的“新興”之路。

五年蓄勢，五年騰飛。站在“十二五”的開局之年，劉明忠他們用業績詮釋了丑小鴨變白天鵝的傳奇故事：從僻居山區的一家小小鋼廠，到如今世界球墨鑄管行業的領軍企業；從因破產引發群體性事件而驚動中央的負面典型，到如今國務院國資委表彰的維穩標兵、破產處置模范；從一度整體虧損到如今營業收入、利潤、經濟增加值(EVA)分別躋身央企前50、60、40位；中央企業經營業績考核評級從最差的D級上升到最好的A級。

細細數來，騰飛的恐怕還不僅是經營業績，保持共產黨員先進性教育、學習實踐科學發展觀活動、創先爭優、法人治理、維穩破產、風險管理、“四好”班子、“四強四優”、選人用人、文化融合、業績考核、法制工作、團青工作……新興際華近年來沒少在在全國、央企大型會議上正面“亮相”。有人如是描繪這家企業如今的狀態：“如果把央企陣營比作籃球場，那么新興際華這個隊員，雖然個子不高，塊頭不大，但是跳得高，投得準，滿場飛。”

更難得的，是新興際華基于企業自身情況，構建起了一套既符合國有企業特點，又兼備市場化要素的中國特色現代國有企業制度，以及相關的用人、運營機制。決策動靜依度，人員進退有法，正是這一套較為完善的治理機制、管理制度，支撐起了該公司具有獨特風格的跨越式發展奇跡，也為更名之初的企業走上新興之路帶來了更為廣闊的想象空間。

單以體量而言，在央企隊伍中，800億元營業收入并不醒目，但是對于新興際華來說，達到這一規模，卻充滿著不為人知的艱辛困難。新興際華有著相對苦難的童年，成長環境也不如一些央企優良(與壟斷資格絕緣，與資源優勢無涉)。政治任務也始終是發展過程中面臨的常態問題(從2000年接收78家軍工企業，到2009年國慶大閱兵期間夜以繼日趕制閱兵服)，其主營產品全部分布在充分競爭性領域(國內目前有25家鑄管企業，除新興際華外，只有一家盈利；服裝行業的競爭更是可用殘酷形容)——唯其如此，探究其成長軌跡才具有更多普遍意義。

先天不足

河北省，是中國第一鋼鐵大省。循京廣鐵路沿線，處處可見高爐蹤跡。唐山、邯鄲等地，更是聚集著大量規模大小不一，產能高下不等，產品結構差別甚遠的鋼鐵企業。

1971年，在邯鄲市下輔的武安縣(現為武安市)上洛陽村北，由鐵道兵自行設計、施工建起了一座小鋼廠，以解決鐵道建筑鋼材缺口問題。該廠正式名稱為中國人民解放軍第2672工廠，但大家習慣稱其為軍鋼廠。這座設計產能僅10萬噸的小廠就是新興際華的前身。

由于軍鋼廠建設過程中使用的，大多是大躍進時代的落后設備，再加上當時特殊的時代背景，導致這座新廠連續9年虧損，連發工資的錢都要去鐵道兵后勤部借。

黨的十一屆三中全會之后實施的改革開放政策，尤其是1982年全國進行企業整頓之后，軍鋼廠終于摘掉了虧損的帽子。1983年，時任中央軍委副秘書長兼總后勤部部長的洪學智上將視察軍鋼廠，決定在鐵道兵建制撤銷之后，把軍鋼廠劃歸總后勤部領導，并給5年放水養魚的優惠政策(5年利潤不上交，用于技術改造)，并要求該廠將產能擴大至30萬噸。

鑄管上市

30萬噸的目標即將實現的時候，新的難題出現：當時中國的鋼鐵產業已步入快速發展階段，國內要達到年產100萬噸才算規模效益。以軍鋼廠當時的資金、場地、資源等條件而言，100萬噸絕對是一個難以企及的目標。縱然勉強達到，也只能跟在鋼鐵巨頭后邊亦步亦趨，難有出頭之日。

想明白了這些，廠長范英俊領導著全廠上下，從1988年起，花了整整3年時間進行市場調研，最后將目光盯到了離心球墨鑄管上。離心球墨鑄管，是一種節能環保產品，被發達國家廣泛應用于輸水、輸氣領域。與其他材質相七，球墨鑄管具有鐵的本質(耐腐蝕)，又有鋼的性能(有韌性)。離心球墨鑄管與鋼鐵行業相近，軍鋼廠原有的生產工藝、廠房、設備、能源、管理、技術、職工隊伍等資源優勢都可以充分發揮。

軍鋼廠并非是第一個吃螃蟹的人，當時的鞍山、濟南、邢臺、大連等地的數家企業，已經開始涉足鑄管領域，但范英俊等人還是給自己設定了一個看似接近荒誕的奮斗目標：要成為“中國第一、亞洲第二、世界第三”。

不做則已，既然做了，就一定力爭最好，這種形成于企業初創時期的文化一直較好地傳承了下來(這與如今倡導的創先爭優精神恰巧是一致的)。直到今天，事事爭先，仍然是企業發展的重要精神標簽之一。

上馬鑄管項目，面臨的最大困難，是無法突破發達國家廠商對設備與技術的封鎖。在與日本、德國、法國、美國等國家的鑄管企業談引進項目時，相關廠商相繼提出了“先準備好5000萬元美金再來談”、“只賣管子不賣設備”，或者由他們來控股，或者10年內不準向國外銷售等等苛刻條件，迫使軍鋼廠不得不采取“分兵戰術”，先后從德國、意大利和美國分別引進部分關鍵設備，其他設備采取自己研制開發的總體策略。如今回頭來看，這種不得已的辦法，反而很好地鍛煉了軍鋼廠的研發隊伍，節省了大量資金。

從1990年11月第一次出國考察，到1993年4月生產出第一支管子，再到1994年5月自主研制開發出第一臺水冷型離心鑄管機投產使用，前后歷時三年半，軍鋼廠的第一批鑄管產品成功上市。對這一突破，窮畢生精力關注、研究鑄管領域的國家機械工業部機械研究院老專家武達兼和清華大學吳德海教授激動非常：“沒想到我們多年的鑄管夢，讓新興鑄管給圓了!”“看了新興鑄管，感到中國鑄管有希望了”。

為了紀念公司第一次結構調整的成功，在1996年百戶現代企業制度試點單位正式掛牌時，公司的名字就注冊為“新興鑄管(集團)有限公司”。1997年5月9日，繼鑄管產品上市之后，公司第一支股票“新興鑄管”(股票代碼000778)在深圳上市，這是軍隊第3家上市公司——時至今日，另外2家早已不知身在何處。

78條舢板

成功地將一家規模小、稟賦差的軍隊企業改造成為一家上市公司，新興際華的轉型和成長吸引了原管理單位總后勤部的重點關注，也為企業帶來了“麻煩”。

2000年10月，經中央軍委批準，總后勤部黨委決定重組新興鑄管集團，將所屬78家企事業單位劃歸新興際華管理，通過“整體打包”方式，過渡到向地方整體移交。

當時，這78家企事業單位中，有26家大大小小的事業單位靠總后勤部撥款維持生存，其余52家是生產服裝、鞋帽、裝具等軍需品的經營性企業，其中，虧損企業超過60％，累計虧損額高達24.62億元。2000年底，重組后的新興鑄管集團合并財務報表，營業收入不足70億元，凈虧損8100萬元。

為了履行集團公司的管控職責，將劃入集團的30多戶虧損企業帶向良性發展的軌道，占用了董事長范英俊的大部分精力。5年時間里，圍繞盡快實現虧損企業的扭虧脫困、克服內部“集而不團”和實現有效的內部組織結構、管理模式的構建，新興際華更多的是在探索，是在克服種種困難中艱難的前行。

在離開軍隊之前，總后勤部決定由新興際華承接總后勤部工廠管理局(一套機構，兩塊牌子，副軍級)的管理職能，具體組織實施總后勤部所屬保障性企業脫鉤移交的工作，確保實現平穩移交。截至2001年9月底，新興際華先后向有關省市和部門順利穩妥地移交了4所學校、7家醫院和1個療養院，將55家企業事業單位“整體打包”與新興鑄管集團一道移交中央企業工委管理，同時還先后接收1戶新疆軍區企業和2戶武警部隊企業。

在離開軍隊之后，總后勤部要求新興際華發揮軍需企業的優勢，移交后5年內仍然是軍隊后勤軍需品生產的主體，確保了軍需品生產平穩過渡到實現社會化公開招標。

由于難以分身，在2000年公司總部搬遼至北京后，范英俊將當時發展迅猛的新興鑄管股份公司交予時任集團副董事長、新興鑄管股份公司總經理的劉明忠全面負責。當時股份公司的“十五”計劃已經出爐，目標是到2005年，銷售收入達到40億元，利潤達到8億元，人均收入3萬元。當時看來，這已然頗具難度。但鑄管股份僅用了3年時間，就完成了5年規劃目標——正是上市公司的超常規發展，為將這78條初試市場風浪的舢板，打造成日后的破浪巨輪，提供了必要的物質基礎和向心力。

到2005年年底，新興際華的營業收入比2000年翻了一番，達161.28億元。集團實現了整體扭虧為盈，實現利潤8.77億元。但同時，集團內“集而不團”，軍需品內部競爭、企業規模小而弱等現象依舊突出。

2005年開始，新興際華開始在構建既符合國有企業特殊性，又適合市場經濟普遍性的管理體制方面做出了有效探索：黨委和董事會、經理層如何協調配合?外部董事在央企中如何發揮作用?人才哪里來，人才怎么用?該建立怎樣的運營機制?

在體制內進行大膽創新的姿態，成為這一時期新興際華管理團隊的群像。

新官維穩

2005年春夏之交，是新興際華發展史上一個重要的節點。

3月，范英俊因年齡問題退休，劉明忠接過帥印。不少人在悄悄議論：集團剛剛實現整體盈利，一旦更換主要領導，后果將會怎么樣?

更令人擔憂的，是群體性事件的頻頻出現。

為幫助軍隊擺脫沉重包袱，有效推進軍隊后勤保障社會化進程，2004年4月起，上級要求新興際華成為總后14戶軍隊保障性企業政策性破產工作的責任主體，全面負責這14戶企業的破產工作。這14戶企業分布在7省9市，涉及職工和離退休人員37683人，其中不乏曾做過巨大貢獻的百年老企。但終因無法適應時代競爭，被迫退出歷史舞臺。因此，部分職工一時難以接受，在中央決定實施政策性破產前，有的企業已發生過多次群體性事件。

2005年4月3日，秦皇島的三家破產企業職工情緒失控，出現了圍堵京沈鐵路，造成一死一傷、中斷鐵路正常運行的“4·3”重大惡性事故。隨后，這三家企業的幾百名職工家屬又集體進京上訪，圍困集團公司辦公樓，長時間滯留在北京。新興際華工作人員不得不將公章帶在身上，在其他場所“游擊”辦公。

為了讓上訪人員盡快返回秦皇島，到北京上任不足兩個月的劉明忠作為“人質”，與上訪人員同返秦皇島，同行的還有副董事長張來亮、總經理劉三省、黨委副書記栗美霞、副總經理沙鳴等人。

秦皇島體育場中，數千名雖訴求不一，但情緒亢奮的職工群眾一下子把劉明忠包圍在中間。“生是‘總后’人，死是‘總后’鬼”的呼喊此起彼伏。局面一旦失控，后果不堪設想。所幸，在劉明忠等人的耐心勸說下，人群勉強散去。

事后，劉明忠才知道，出于對他安全的考慮，國務院國資委副主任邵寧每隔15分鐘與現場的集團辦公室主任聯系一次，半個小時向中央領導匯報一次，直至對話結束。期間，僅中央政治局以上的領導對此事的批示就有30多件。

除此之外，相關破產企業還陸續發生了“3·29”堵塞205國道、“5·31”上訪堵塞豐臺南路等一系列事件，讓原本默默無聞的新興際華“一夜成名”。不少人一提起新興際華，第一反應就是“亂”。

痛定思痛，劉明忠等新一屆集團領導集體對破產、穩定工作，進行了認真的總結和反思。4月起，公司組建了政策性破產領導小組，劉明忠自任組長，全面協調破產的各項工作。建立了調度協調例會制度，制定和落實了突發事件應急處置預案及其處置機制。當時，公可主要領導長期在秦皇島耐心開展工作(適逢集團召開黨委會，但領導成員中，僅有黨委書記和總會計師兩人在總部。無奈，黨委會最終在秦皇島召開)，盡量滿足相關合理訴求。

面對上任來的第一次考驗，劉明忠帶領著整個領導班子迎難而上，整治亂局，終于在秦皇島取得突破，成為化被動為主動的轉折點，劉明忠等人這才返回北京。同時，國務院、公安部、國資委、河北省、北京市等也為相關工作的順利開展提供了有力支持。

接下來，劉明忠等人開始了在實踐中逐步總結相關經驗，局勢也漸趨好轉。到2010年10月，14戶企業中最后一家經法院宣布破產終結；12月，集團破產辦公室宣布解散，這項艱巨的政治任務終告完成。為了學定、表彰新興際華為此做出的巨大貢獻和諸多努力，2009年國資委先后授予其“維穩工作先進單位”、“破產工作先進單位”的稱號。

正是因為有這樣一段亂中大治的歷史，讓很多人，包括國資委的多位領導，對新興際華能有今天的面貌而表示驚奇和贊賞。對于這段歷史，新興際華并不避諱。對此，集團黨委書記姜國鈞評論稱：“只有深刻地認識、懂得自己的歷史，才能更加深切地關注現實和開創未來。”

三駕馬車

企業運營機制僵化、過時，無法應對市場風浪，是上述企業破產的根本原因。基于這種考慮，劉明忠等人對新興際華該以怎樣的姿態劈波斬浪，開始了思考與探索。

也是在2005年4月，國務院國資委第一批規范化董事會試點企業名單公布，新興際華名列其中。當一些試點企業還在猶豫、徘徊的時候，劉明忠已經敏銳地認識到，這將是公司發展的重要轉折點：“董事會試點不是出資人用以制約企業的緊箍咒，而是企業自身發展的內在需求，運用好這個實踐平臺，可以取得四兩撥千斤的成效。同時，搞董事會試點也不能脫離公司改革發展，二者的有機結合可以相輔相成，這是公司組織結構及其運行體系進行深度調整的難得機會。”

在國有企業中，現代企業制度與黨組織的關系如何協調，尤其是董事會試點企業中黨組織政治核心作用如何體現，一直是企業和學術界思考和探索的重要內容。

在這方面，新興際華從實踐中總結提出了領導班子成員之間“溝通是基礎、支持是關鍵、信任是保證”的“三句話”原則，并建立了董事長、黨委書記、總經理三位主要領導經常協商溝通制度。

所謂溝通，就是各項重大決策之前，董事長劉明忠先與黨委書記姜國鈞、總經理劉三省交換看法。姜國鈞把這個過程叫做“念叨”：“我有感觸，就找明忠念叨念叨。他有什么新想法，就找我們念叨念叨。”

姜國鈞至今還記得，劉明忠上任后不久，就敲開了他辦公室的門，開始念叨“十一五”發展規劃問題。在劉明忠上任之前，集團的“十一五”規劃已制定完畢并公布實施：到2010年，確保營業收入206億元，力爭230億元。劉明忠認為，按這樣的發展進度，不僅行業內“保三爭一”的目標無法完成，說不定會被正在開展央企重組工作的國資委劃歸其他央企，因此建議提高到300億元。與劉明忠共事多年的姜國鈞熟知他的性格，既然敢這么提，就必然有一定把握。果然，劉明忠講述了調高的各項理由，姜國鈞當即表示認同。經討論，這一修改在董事會上獲得通過。

2007年，劉明忠再次找到姜國鈞、劉三省等領導班子成員希望再次調高五年規劃發展目標，這次，他提出的數字是500億元。姜國鈞、劉三省首肯后，三人在董事會上提出了這一建議，獲得認可后，由經理層組織執行。

經集團上下共同努力，2009年年底，集團的營收達到538億元，提前一年完成“十一五”發展目標。

當初曾對這一目標心存疑慮的人開始佩服劉明忠，但當得知劉明忠又將力爭目標上調至800億元時，連姜國鈞都開始猶豫不定，會不會過于冒險?多位外部董事更是心存疑慮，要求劉明忠拿出確實依據。

過程跟前兩次一樣，而結局，是集團2010年的營收達到了810億元(當年增量已超過原定“十一五”奮斗目標)。

看似輕松隨意的念叨，造就了黨委與董事會、經理層的良好互動，也為公司發展提供了良好的內部環境。

所謂支持，比如黨委開展的各項活動，劉明忠一定積極參與。與此同時，黨委的各項工作，也緊密圍繞公司的日常經營開展，從而支持董事會和經理層的工作。比如正在開展的創先爭優活動，就緊密圍繞年度預算計劃，“十二五”發展規劃，職工素質提高和發展成果共享等四個層面開展。這一做法得到了中共中央政治局委員、中央書記處書記、中組部部長李源潮的充分肯定。

所謂信任，是指大家雖然分工不同，角度不一，但殊途同歸，都是為了企業更好的發展。有了統一的目標，配合起來就相對容易。

對于劉明忠與姜國鈞的配合，國務院國資委副主任金陽做過如是點評：“能取得這么好的成績，職工隊伍精神面貌這么好，企業進步這么快，我覺得最關鍵的在班子、在黨建，在兩位關鍵領導。董事長、黨委書記能夠密切配合，是央企配合最好的班子之一。年輕的董事長有素質，老書記有風范。相互支持、非常默契。”

除了理順與黨委之間的關系外，劉明忠也很看重與經理層的職責劃分：“董事長就是企業發展的呼吁者、推動者，在董事會閉會期間，對董事會決議的執行進行監督、檢查，重點是抓發展、抓制度、抓程序、抓機制。董事長不抓戰略、制度、機制等大事，天天想著抓總經理的事情，遲早就會出問題。”

因此劉明忠從不干涉日常經營工作，幾乎不去參加總經理辦公會。但也有例外，如果是涉及安全、環保、能源方面的會議，總經理就會邀請他到會，因為這涉及企業法人代表的責任。找準自己定位之后，劉明忠把更多的時間放在基層調研上，通過全面的調研生成下一步決策。據董事會辦公室工作人員透露，他每年都要走訪三分之一的企業，三分之二的時間不在辦公室——他堅定奉行的一句話就是：沒有調查就沒有發言權。

但是，依靠個人感情培養的默契不具備推廣價值，依靠個人自覺明晰定位的做法也未必放之四海而皆準，必須用制度的形式明確規范三方的關系。

因此，2006年集團公司黨委召開黨代會進行換屆時，率先落實了“雙向進入、交叉任職”的原則。當時內部董事5名，有4人進入黨委會；經理層人員5名，有4人進入黨委會，從制度層面保證了董事會、黨委、經理層之間的分工協作。此外，所屬四個二級公司的黨委書記全部兼任副董事長、總經理全部兼任黨委副書記，二、三級企業黨委成員與董事會、經理層成員都落實了“雙向進入、交叉任職”。

在分工的同時，三方的協作也得以加強。按照當初的規定，黨委書記是維穩第一負責人，但通過秦皇島維穩經驗，劉明忠等集團負責人發現，維穩牽涉到決策、經營等事宜，非黨委書記一人能解決。所以在新興際華，從集團層面到二三級企業，都由董事長、黨委書記、總經理三方共同負責維穩工作。

從目前來看，現代企業制度與黨組織的協作模式尚在探索中，還未有定論，但如果以企業發展為最終衡量目標的話，那么新興際華探索建立起來的董事長、黨委書記、總經理“三駕馬車”獨立分設，黨組織政治核心作用和公司法人治理的“兩個輪子”有效運轉，體現了中國特色現代國有企業制度的不錯效果。

外董作用

2006年，鞍鋼集團原副總經理趙廣杰受國務院國資委委派，出任新興際華外部董事，與他一起出任外部董事的，還有中石油前副總經理吳耀文、哈藥集團原董事長劉存周、中鐵工前總經理秦家銘、鋼鐵總院前黨委書記黃容生、清華大學教授夏東林。隨著外部董事陸續到任，以及集團副董事長張來亮的退休，一個真正規范化的董事會運營架構建立(外部董事與內部董事比例為6：4)。

當然，有了架構還遠遠不夠，外部董事如何發揮作用，才是董事會建設的重點和難點。

不久，經董事會同意，董事會各專門委員會組建。其中，薪酬與考核委員會、審計與風險委員會委員，全部由外部董事擔任。根據外部董事專業及特長，集團對他們進行了職能劃分，使外部董事的職能不只局限在董事會上。與鋼鐵打了幾十年交道的趙廣杰分到了鑄管板塊，劉存周則分到了際華板塊。

這樣一樣，外部董事的壓力明顯增大——相關板塊決策一旦失誤，自己難免心存愧疚。在劉存周看來：“通過這種形式，讓外部董事感受到壓力，也調動了外董的積極性。”自始而往，無論是邯鄲、蕪湖，哪里有重大項目建設之前，外部董事都會前往現場認真調研。

中央發出全國支援新疆建設的號召之后，新興際華積極響應，迅速組織了外部董事前往意向合作地進行考察。沿途大漠風光，民族風情，劉存周至今難以忘懷，但印象更深刻的，是乘坐越野車連續行駛十幾個小時的經歷。顛簸和疲憊，好幾位外董連飯都吃不下去(畢竟他們都不再是二三十歲的小伙子)，但考察時卻一直積極認真，不敢稍有懈怠。

集團每一次重大決策前，劉明忠都會提前派人把相關的討論內容交給外董過目，如有異議，當即反饋，修改后再上董事會正式討論。最多一次，曾經被外董否決過6次。有的時候，集團對討論內容比較有信心的情況下，也會直接提交董事會，但外部董事一旦認為不妥，決不會看劉明忠的眼色行事，會認真行使自己的否決權——新興際華執行的是外部董事一票否決權，而不是少數服從多數，做到了最大限度尊重外部董事意見。

正是有了外部董事“冷眼旁觀、深度參與”的獨特介入，保證了新興際華近年來重大決策無一失誤。

由于看到外部董事的積極意義，新興際華又把董事會制度推廣到了二、三級企業，進一步又把外部董事外派至二級公司擔任董事，全面落實了國資委“出資人層層到位”的試點精神。趙廣杰很贊賞這一做法：“這樣既可延伸董事的作用，又能為董事在決策時提供更加豐富的一手材料，使得董事可以從重大決策早期就介入。”

這樣一來，新興際華真正實現了外部董事在“經營上是老師、決策上是專家、溝通上是橋梁”的定位，外董作用得以充分發揮。比如，際華輕工板塊整體上市過程中，劉存周就全程參與并提供了大力的支持。

因此，盡管新興際華外董壓力大，工作量大，但外董們卻樂此不疲，甚至很是享受。前不久，吳耀文被國務院國資委聘任為中煤能源董事長，由于同時身兼寶鋼外董，國資委怕他太累，征求他的意見，是不是辭任新興際華外董，吳耀文卻選擇了繼續留任。理由很簡單，“一方面，在這里所學得以施展，價值得以體現，工作得很愉快；另—方面，我看好這家公司的前途，累點也情愿。”

對于新興際華在董事會試點中的做法和成效，國務院國資委給予了充分肯定、2009年，新興際華的《大型國有獨資公司董事會建設與集團管控一體化》實踐成果，榮獲第十五屆全國企業管理現代化創新成果一等獎。

人才興企

在新興際華目前發展較快的背景下，人才，已經成為了最主要的矛盾之一。因為一切還是要靠人來實現，甚至很多時候，公司興衰系于決策者。即使有了科學健全的制度，人的因素一樣很重要，因為市場環境在不斷變化，再好的制度也不可能永遠有效——不僅中國如是，外國公司亦然：如今喬布斯病聞纏身，業界對蘋果的發展就不再寄予過高期望，股價也應聲而落。

培養人才，尤其是培養領導型人才，就成了企業發展的重中之重。事實上，劉明忠的前任，范英俊就非常注重人才培養，劉明忠本人即是受益者。

1982年，劉明忠大學畢業后，分配至軍鋼廠工作。由于表現出色，很快被范英俊注意到，開始委以重任并逐級提拔，劉明忠先后負責過煉鐵、采購、人事、銷售等各項工作，后經職工代表推薦，劉明忠成為了上市公司總經理。正是這樣一段經歷，讓劉明忠對生產、采購、人事、市場等各個要素，都有了較為深刻的認識，為其日后主抓全面工作打下了良好的基礎。

劉明忠走上董事長職位后，對挖掘、培養、重用人才的方式進行了更多的嘗試：在內部推行競聘上崗，同時引進外部優秀人才兩個層面，隨時發現并重用人才，使人才不斷檔。

從2006年開始，集團從領導崗位到非領導崗位，從集團總部到二級公司再到三級企業層層推進競爭上崗，上至公司領導(總會計師、總法律顧問)、下至總部機關各個部室負責人，二級公司的總經理、副總經理等，都通過而向社會公開招聘的方式錄選。總部機關人員帶頭實行“站起來，再坐下”、“走出去，再進來”的競爭上崗制。

比如352l公司董事長陶為民堅持科技先導某發展，開發出國際尖端的垃圾焚燒除塵、高爐除塵產品，效益連年提高，后出任際華股份副總經理。再比如李學成，本是際華3543公司的董事長。在任期間，企業發展速度快，效益高，2009年6月，經競聘后成為際華股份總經理。這樣的名單，還叫‘以列得更長。

有升則有降。在這一制度下，每一領導崗位都設有完成指標，只完成指標的80％，只拿生活費；只完成60％，自動免職，不談話、不安排工作，自己到下面找崗去當普通工程師。在新興際華2006-2009年考核中，三級企業以上領導15人因業績降低被降職，7人因業績差被免職。

全員競聘工作的實施，打開了人才晉升通道，增強了員工競爭意識和危機意識-所有在位的人都要加快能力提升，因為怕被別人替代；所有想晉升的人更要加強學習，因為看得到希望，有前進動力。

任何改革，注定都要面臨一條布滿荊棘的曲折道路。尤其是人事制度改革，由于觸動不少人的既得利益，擔風險、聽罵聲就在所難免。劉明忠一方面不懼困難，強力推進；一方面與黨委書記、總經理一起，放棄了選人用人權，以做表率：三方都可以推薦人，但是否使用，要經過規范化的考核機制，要通過由外部董事參與的測評程序。劉存周就與其他幾位外部董事一起參加了新興鑄管股份公司董事會、經理層換屆人選的提名考察，際華股份公司董事會、經理層人選的提名考察。

在加快內部人才流通的同時，外部引才也在同步開展。對于招聘人才用途，新興際華有著別致的處理方法一一般央企都是自下而上，向總部機關提拔人才，但新興際華卻是自上而下，從總部機關逐級輸送人才。

之前幾年，集團旗下的各二級公司知名度有限，對于名校大學生的吸引力不夠，因此，劉明忠想出了這樣的辦法：通過知名度相對較高、吸引力相對較大的集團總部向北大、清華、人大等知名高校招聘優秀畢業生，向社會招聘企業緊缺人才，之后通過在總部的滿負荷運轉，快速提升個人水平，然后“提升”到各二三級公司，擔任較為重要的職位——把總部當做人才孵化的搖籃(不過，隨著這幾年各二級公司知名度的提高，對優秀人才的吸引力也相應增大，所以現在二級公司也開始直接對外招聘)。

截至目前，僅集團人力資源部招聘的中高級經營管理人才就超過150名。其中，總部13名中層領導有11名為社會招聘，50，余名管理人員中的80％來自于集團外部。

六十與八萬

不足60人，這是新興際華集團總部機關的全部人員。

對于一家近8萬人的大型中央企業來說，這樣的數字顯得有些不太真實，要知道，有的央企人力資源部都不止這個規模。小小的機關，除了可以將更多人才下放到生產一線，避免機關人員龐雜、辦事效率低下等現象出現之外，還寄托著新興際華別樣的管理思路。

一方面，這是新興際華對總部職能定位的體現。參照現代大企業的管控模式，新興際華建立了基于《層級分權手冊》的三級管控模式。集團公司定位于戰略中心(戰略管控+財務管控)，二級公司定位于經營管理中心，三級企業定位于成本利潤中心。集團總部機關職能定位于“指導、監督、協調、服務”。在這樣的架構中，各二級公間要獨立承擔運營風險，沒有資金，自己去找銀行貸款，總部絕不會越俎代庖。

另一方面，為確保人才選拔過程中，黨組織的意志體現于市場化選聘經營管理者中，新興際華在領導體制上出黨委書記具體分管組織人事工作，并進入董事會提名委員會。其次，從部門整合入手，將黨委組織部和人事部門整合為一個部門，成立新的人力資源部，2008年底又再進一步，將董事會辦公室職能一并劃轉，形成“三劍合璧”，在制定選人用人政策時，分別代表董事會、黨委會和經理層的董事會辦公室、黨委組織部和人力資源部做到同步研究、同步起草、同步制定；在選人的過程中，做到共同考核、共同把關、聯席決定。這樣，從機構設置上，保證了把黨管干部原則與市場化選入機制結合起來。

這種整合政治資源、探索合署辦公、實現“多位一體”的組織機構設置模式充分挖掘、整合了企業內部人力資源和信息資源，提高了工作效率，進一步實現了黨群職能向業務管理職能的對接和延伸，目前已在新興際華總部全面推廣：集團公司總部黨群工作部與企業文化部、團委一套機構三塊牌子，由集團公司黨委書記分管；工會辦公室與信訪辦公室一套機構兩塊牌子，由黨委副書記兼工會主席分管；紀委辦公室、審汁風險部與監事會辦公室一套機構三塊牌子，由黨委副書記兼紀委書記分管。

人員少，機構多，幾乎機關里的每個人都是一崗雙責乃至更多。這樣的設置，讓每一個機關工作人員十分繁忙，能力提升則相當迅猛—-這也是總部機關工作人員下放至二三級公司，能勝任且受到普遍歡迎的根本原因。

推廣兩制

邯鄲，新興鑄管股份本部。

隨意走進一間微機室，都可以查到任何一個班組當天工作的核算情況：成本為多少，耗能為多少，產出為多少?逐次累加，每人每月工資獎金由此決定；隨意抽查，哪一環節出現紕漏一目了然。

這就是從2008年四季度開始在新興鑄管股份和際華3502試點推行的“模擬法人實體運行機制”，以降本增效為中心，將市場機制引入企業內部各經濟主體之間，實現內部經濟主體的獨立核算、自主經營、自負盈虧。通過劃小核算單位，將總指懷逐級分解落實到工段、班組、員工，充分體現經營成果與薪酬總額掛鉤，從而實現“人人算賬挖潛力”。

同時推行的還有建立“產供銷運用快速反應聯動機制”。以快速滿足用戶需求、為用戶創造價值為目標，以市場為導向，把握資源、產品、物流三個市場的區域、時間、品種及市場價格四個維度的信息，及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內共享，充分利用差異化戰略，實施生產、采購、銷售、運輸、用戶五個環節快速聯動，深挖采購、生產、銷售、運輸、資金五個利潤源泉，從而實現“快速反應創效益”。

“兩制”的建立和運行，不僅使新興際華在金融危機中保持了快速發展，提升了營利水平，而且也在提升經濟技術指標、增強營利能力、轉變員工觀念和創先企業管理等諸多方面產生了深遠的影響。

直言不諱的趙廣杰曾感嘆稱：“新興鑄管股份鋼鐵產量不過400萬噸，球墨鑄管不過一百幾十萬噸，利潤卻達到了十幾億元，一些大型鋼鐵企業利鐵產能超過2000萬噸，利潤也不過如此。兩者相比，他們情何以堪?”

“兩制”試點成功后，現已在新興際華集團全面推廣。

履新伊始，趙廣杰就對新興際華的產業結構表示深深的憂慮，冶金鑄造、機械制造到服裝、紡織，從房產置業到商貿物流，可謂“有‘重’(重工業)有‘輕’(輕工業)、有‘二’(第二產業)有‘三’(第三產業)”，而且彼此之間沒有關聯度，是典型的多元化。

“不把雞蛋放到一個籃子，固然想法不錯，可是萬一把雞蛋放到鷹蛋箭子、蛇蛋籃子里呢?”劉存周也認為，多年來的實踐證明，旨在降低風險的多元化發展思路的成功概率是比較低的。比如哈藥集團曾經涉足7個行業，24個產業，旗下有305家公司。層級過多、板塊過細，難以管理，使得該階段哈藥集團的定位模糊、發展遲滯。后來劉存周下定決心，砍掉了不少與醫藥產業關聯度不高的板塊，才理順了發展的方向。

對于這些擔憂，劉明忠感同身受。于是，在上任后的第二年，劉明忠積極借鑒已有成功經驗，對內部資源進行優化重組，將公司旗下所有的公司，以鑄管股份、際華股份、新興重工、新興置業四家二級公司為依托，劃分為冶金、輕工、裝備、置業四大板塊，每一板塊分別管理若干家三級企業。集團公司則針對不同板塊，給予不同發展戰略，在多元化背景下，推行專業化管理模式。

期待之中的結局逐步顯現：“十一五”開局之年，集團的營業收入為180億元，到了“十一五”收官之年，營收達到了810億元，成功躋身央企50強。管理模式的成功探索，在被發展成績證明與肯定的同時，也在有力促進著發展的進度。

速度的增長，是五年變化中最為人關注的表象。發展質量，則更讓劉明忠本人以及新興際華董事會引以為豪。集團的負債率一直保持在47％——這是一個既充分利用外部資金，又相對穩健的折中點；2004年，核心企業新興鑄管股份資產總額、營業收入和利潤分別占集團公司的45.43％、57.12％、91.73％，到2010年降為44.63％、43.26％、67.77％，表明其他三大板塊實現了較大發展，產業結構進一步均衡。同時，在堅持主業不動搖的同時，努力發揮自身優勢，有選擇地向產業鏈、價值鏈上下游延伸，積極尋求冶金資源的保證基地，不斷加快涉足新材料、新能源和物流商貿領域的步伐，由傳統的加工型企業向加工服務型企業轉變，同時搶占行業科技制高點和市場制高點。這也正是劉明忠所希望看到的。

新興際華集團公司營業收入和利潤在央企中的排名不斷上升，2010年11月底分別位列第48位和第60位。國資委考核評級也從2004年度的D級，到2009年度的A級，并獲得了2007-2009年度任期考核“效益進步特別獎”和“節能減排特別獎”。

數量和質量上的雙重騰飛，成為新興際華這幾年發展的主旋律。

打通冶金產業鏈

新興鑄管股份是集團的長子，直到現在，劉明忠還兼任著新興鑄管股份公司的董事長。當然，鑄管股份的發展也沒有讓集團失望，最初看似遙不可攀的“中國第一、亞洲第二、世界第三”的發展目標，如今已被拋在身后。

前幾年，某國際鑄管企業認為中國的鑄造行業都是能耗高、臟亂差，盛氣凌人地要來拯救中國的鑄造行業。當時的國家環保總局幫他們聯系到了劉明忠。外賓的傲慢，讓會談只持續了半個小時，劉明忠建議他們去看完股份鑄管的生產一線，回來再淡收購的事。

外方的銷售副總、總工程師參觀完了之后，態度發生了一百八十度的大轉彎：“看了你們的工廠，我們只想掉眼淚，我們落后了!”他們就再也不提控股，而是希望各占一半。劉明忠當即表示，希望也去看看他們的企業。

兩個鑄管廠看完，劉明忠發現他們技術已然落后，就拒絕了他們的合作請求。2009年，這家企業再度找到劉明忠，舊事重提，最終，雙方以7：3設置合作股權，中方占7(技術、設備)，外方占3(資金)，協議達成。

目前，新興鑄管股份的球墨鑄管銷量已達到150萬噸，在國內的市場份額超過45％，成為央企在全競爭領域又一成功的典范。其中超過三分之一的產品出口至全球100多個國家和地區。此外，鑄管的產品擁有完全自主知識產秘，并且參與了國際標準的制定，成為中國為數不多的，技術水平與產銷量在世界上處于國際領先的產業。

赫于原有優勢，新興鑄管股份又研發了新一代商效節能離心鑄管機(已經進入生產性試驗階段)，并將成熟的離心鑄管技術，嫁接到高端鋼管領域，并取得重大技術突破，鑄管股份自主研發生產的雙金屬復合管，填補了國內空自，在大慶油田油汽開發試驗已獲得圓滿成功，這是新興際華在“十二五”期間加快發展最重要的項目支撐之一。

在鑄管產業的帶動下，冶金板塊形成了以黑色金屬為核心，從資源到市場的全產業鏈發展模式：新興鑄管股份加快布局新疆，重組國際煤焦化，控制焦煤資源2億噸；重組注冊新興鑄管新疆公司，增持和合礦業股份至35％，為在新船地區擴產300萬噸，加強資源和業務整合搭建了平臺；成功參與投資加拿大AEI公司20％股權，在實現資本增值的同時，為拓展海外鐵礦資源開辟了新渠道。

際華“換裝”

2009年7月底的一個深夜，際華股份總經理李學成忽然接到緊急通知，已經中標國慶閱兵服制作任務的幾家民企認為時間太緊，任務太重，無法完成任務，寧愿賠錢也要撕毀合同。軍隊和集團希望同為中標企業的際華股份承擔起這些制作任務。

對于身為中國軍隊、武警部隊軍需品生產保障基地的際華股份來說，承擔起這一任務，責無旁貸。李學成連夜組織了際華旗下的3502、3514、3515、3534、3517、3543、3547、3511、3521等9家子公司兩萬余人參與生產任務。相關企業成立了由企業一把手掛帥的閱兵服任務生產領導組，分工明確，責任到人；凡涉及號型的，企業主要領導都親自帶隊到部隊駐地逐人量體。

為了男兵穿出威武雄姿，女兵穿得嫵媚干練，各參戰企業不但按每個人的尺寸生產、把寫著個人名字的服裝送到指戰員手中，而且組成了售后服務隊，深入閱兵村為受閱指戰員服務。最終完成了總后勤部交給的所有生產任務。所生產的服裝適體，質地優良，很好地展現了新時期軍人風貌，受到了總后領導和受閱指戰員的一致好評。

這件事給軍方留下了深刻印象。2011年年初，中央軍委委員、總后勤部部長廖錫龍上將就表示：“新興際華集團實力推厚、研發生產力量強，是軍需市場最優秀的生產單位，是我們需要依靠的單位。總后和軍需部會大力支持鑄管集團發展。”

確實，與同類企業相比，際華股份軍需產品的生產工藝更加先進，產業鏈相對比較完善，產品結構較為合理，因此成為了部隊歷次換裝的主力，占歷次部隊換裝比例的80％以上。但是李學成知道，在我國軍隊現代化水平不斷提高的背景下，軍隊規模相對穩定，軍需銷量也會相對穩定。如果單靠軍需品，根本無法完成集團給際華股份制定的新時期發展目標，際華股份必須在關聯產業內，盡可能為自己多準備幾套“衣服”。因此，按照集團公司多元化結構、專業化運營的理念，李學成進一步把旗下的30多家企業分為職業裝、紡織、裝具、職業鞋靴、皮革五個事業部，分別負責相關企業的專業運作。

此前，際華股份一直是勞動密集型產業，以加工、制作為主，利潤率相對較低，不利于企業可持續發展。李學成按照集團的規劃，加大了對研發和銷售市場的關注。一方面，集中研發資源；一方面充分利用旗下企業分布廣泛(分布在全國21個省、市、自治區)，對各地市場了解比較深入的優勢，了解各地不同的需求，逐步加大民品和外貿產品在企業產品結構中的比重；另一方面，加大網絡連鎖和電子商務的產業比重。

際華股份，是由軍隊移交新興際華的軍需企業為主體，組建于2006年的一家以職業裝航母為發展目標的輕工企業。四大板塊的劃分，讓際華股份的發展有了全新的面貌：近五年，營業收入5年平均遞增24.85％；利潤5年平均遞增38.61％，軍品在營業收入中的比重由此前的一半下降到31.29％，民品和外貿產品各占三分之一，市場結構更趨合理。

2010年8月16日，際華股份成功上市，為板塊的發展掀開了新的一頁。

重工新格局

新興際華裝備制造板塊近幾年資源開發速度加快，在產品質量穩步提升的同時，進軍周邊產業以接續主導產業，基本形成了“四大業務、八大工業園”的發展格局。新能裝備公司主攻新能源、新材料、節能環保領域；三興汽車確立了應急救援裝備的新方向、拓展了軍隊后勤裝備市場；3611公司探索出傳統鑄造產業向新型鑄造、資源開發轉變的發展新路；天津移山以技術開發推動產業發展、以市場開拓引領企業發展，抓住東遷機遇邁出了新的步伐；重工印度項目順利展開、成為集團公司成功“走出去”的典范，更奠定了該板塊“十二五”跨越式發展的基礎。

置業向外看

目前，新興際華置業板塊初步形成了再生資源利用、銅產品開發、商貿物流經營與開發三大產業。新興置業不僅探索出以北京財富中心、中華廣場為代表的自有土地開發、“退二進三”的成功之路，還創造了邯鄲置業商貿物流的新模式；依托浙江銅業進入有色金屬行業，并將產業鏈延伸到國外礦產資源領域，在贊比亞的銅項目，成為當地除中國有色之外，中方最大的礦產投資項目。

一切都在朝著人們所希望的方向前進，看起來很美。

但劉明忠不敢有絲毫懈怠。作為集團董事長，他對公司目前的內外部環境有著清晰的認識。在2011年年度工作會議上，他這樣表述自己內心的焦急：

——精神狀態問題：“有些同志出現了小進則滿、小寓即安的思想。他們認為，我們這幾年的發展速度已經很快了，說自己已經‘暈車了’，不能再快了。”

——危機感：“如果我們不加快改革創新的步伐，即使我們勉強進入央企50強、世界500強，誰又能保證我們不被擠出來?”

——產業結構仍未達到合理狀態：“從產業看，傳統產業比重過大，戰略性新興產業剛剛起步。從產品看，低端產品、低附加值產品仍占有一定比例。”

——發展質量仍有待提高：“營業收入的增長明顯高于利潤增長；經濟規模增長明顯快于職工收入增長，也快于工作環境改善。”

問題即是方向，只有加快發展，才能從根本上解決歷史和現實帶來的所有問題。于是，“十二五”開局之初，繼鑄管上馬、劃分四大板塊之后的第三次產業結構調整同步開始。

謀劃下一個五年

2008年年底，當有的人因金融危機的到來，開始擔憂集團“十一五”發展規劃能否如期實現的時候，劉明忠再次找到姜國鈞、劉三省，開始探討“十二五”的發展思路問題。三人統一意見之后，開始深入各三級企業進行調研，并督促他們加快籌劃各自的發展規劃。

2009年下半年開始，從動員、培訓、調研到編寫《規劃指南》，新興際華組織了三輪大規模、多層次的“十二五”發展規劃評審會，召開了兩次董事會(43次、44次)進行評審、預審和審批；收集職工群眾對“十二五”發展規劃編制的意見與建議達350條之多，先后易稿10余次，最終集中各個方面的意見和智慧，形成了“做強做優八大基地，確保實現三個翻番，打造國際一流強企”的發展戰略和總體目標。

所謂八大基地，即打造全球最強最大的球墨鑄鐵管。雙金屬復合管、軍需品三個研發生產基地，打造全國最強最優最具競爭力的制造用鋼、職業裝、職業鞋靴三個研發生產基地，開發創建新疆和內蒙兩個集團公司新能源、新材料戰略基地。

所謂三個翻番，即確保實現營業收入、利潤、人均收入翻一番。

所謂打造國際一流強企，是指到“十二五”末，通過做強做優八大基地，力爭實現營業收入2700億元，利潤總額100億元。職工人均年收入增長兩倍，成為具有國際競爭力的世界一流企業。

為實現上述戰略目標，新興際華將按照“快”、“穩”、“實”、“衡”四字方針，全面推進產業、產品、市場、產權、人才、組織、區域等七大結構的調整。與此同時，集團針對冶金、輕工、重工、商貿物流等四大板塊，將分別打造“全產業鏈”、“兩頭大、中間小”，“服務型制造”、“平臺型經營”以及“第四方物流”等商業模式，力求四大主要產業位居產業鏈的中高端或掌控價值鏈關鍵環節；主導產品的市場占有率或技術水平位于國內或全球行業前列；現有產品逐步向中高端或高附加值方向轉變。

規劃同時提出，要加大對資源的控制力度；加大對科研的經費投入，加快對資本市場的規劃，加快研發后續品種的技術工藝。大力推進企業向依靠技術創新、綠色發展、服務型制造、內外銷兼顧、知識密集型轉變，努力建設資源節約型、環境友好型企業。該規劃已于2010年11月22日經集團公司董事會審議批準。

“新興際華十分重視發展思路，善于在事前籌備規劃方案。”在劉存周看來，更為難得的是，新興際華編制完成的“十二五”規劃，絕非只是空洞的思路。“規劃把2700億元的力爭目標進行了分年度、分板塊的層層分解，具體指標落實到了每一個班組。平心而論，這是我見過的耗時最長、編制最用心、操作性最強的‘十二五’規劃方案。”

伴隨著“十二五”發展目標的確定，劉明忠等人一致認為，原有的新興鑄管這一名稱已經不能包容新時期的發展，因此，經國務院國資委同意和國家工商總局核準，2011年開始，新興鑄管集團正式啟用“新興際華集團有限公司”這一新名稱，推進4個業務板塊統一使用“新興”和“際華”兩個商標，塑造“一個大家庭、兩個主品牌”的整體品牌形象。

新興者，強而久也，際華者，大而美也。對于新興際華人來說，這次更名之舉，顯然包涵對未來的更多寄托與想象。

驚起篷間雀

1965年毛澤東在“念奴嬌·鳥兒問答”中有這樣一句：“炮火連天，彈痕遍地，嚇倒蓬間雀。”在劉明忠看來，那些小富即安的人，那些不思進取的人，就是被嚇倒的“蓬間雀”。

理由很簡單，中國經濟正行駛在高速發展的快車道上，在這樣的經濟環境下，誰快誰占先，誰慢誰落伍。落伍的企業常常伴隨著危機，久而久之就有可能出局、被淘汰。國資委要求留在中央企業方陣里的企業，其主業應是行業的前三名。“大家想想，一個慢慢吞吞的企業，怎么有可能留在央企的隊伍里?”

因此，在“十二五”規劃中，首先就是“快”。

“應該從項目論證、立項、報批、建設、達產、市場開拓等各個環節，體現出“快”!”

“要把以快爭先、以快促大、以快求強、以快出效益作為我們的重要理念。我們有些企業提出的“五年規劃三年完，三年任務再提前”，就體現了這種理念。”

最初，趙廣杰對劉明忠這種大步向前的狀態心存疑問，認為會不會過于冒險。但共事久了，他轉變了看法：“他的規劃都是經過反復論證，再乘以一個折扣，留有一定余地。看似冒險，實際上他是相當謹慎的。”

前實上記者獲悉，日前集團有4000億元的項目已投產或即將投產，皆可發力于“十二五”，為2700億元的發展目標提供有力支撐(用4000億元項目保證2700億元，賦得“彈慎”二字)。如前所述，各級董事會已針對所有的項目進行了充分調研、逐項討論，確保發展態勢的健康和持續，通過外部董事的有效監督，新興際華希望把風險防控貫穿于經營活動的整個過程。

超前的規劃，明確的發展戰略，強烈的進取心，新興際華贏得2011年元月開門紅自然也就是順理成章的事。所謂“五年規劃三年完，三年任務看頭年”，一年之計在于春。如保持這一發展勢頭，2011年新興際華的營業收入將穩破1300億元，有沖擊1400億元之可能。這就意味著，新興際華集團“站穩國家隊，躋身央企50強、世界500強，打造世界一流企業集團”的三步走發展戰略或將再獲新突破。此外，日前集團80％的資產都在上市公司，2011年，新興重工IPO、新興置業借殼上市都已在準備籌備，分板塊整體上市，或將為時不遠。

屆時，新興際華，這家目前央企中最為“年輕”的公司，將用怎樣的心態和智慧米面對未來的新興之路，值得期待。