「花之林」鄉村包圍城市鍾晨亮的藍海戰略

從臺灣到大陸，從上海到湖南，從小職員到大老闆，鍾晨亮用行動演繹著臺商在大陸的奮鬥史。

花之林的上海總部位於長寧區一條幽靜的街道上，旁邊不遠處是一塊公園綠地，附近緊鄰生活社區，剛剛上午10點，店裡的客人還不多，悠揚的輕音樂伴著潺潺的溪水，讓店裏的氣氛別有一番情調。見到遠見餐飲管理（上海）有限公司執行長鍾晨亮時，他正忙著規劃和佈署加盟店的事，一年100家加盟店的目標，讓他的時間更是以分秒在計算。

不安現狀 隻身闖大陸

1994年，畢業工作兩年的鍾晨亮已是臺灣信義房屋的一名店長，照當時的形勢情況發展下去，在臺灣完全可以過著成功白領們的體面穩定生活。但作為一個雙魚座的男人，他有著雙魚座男人「不安於現狀」的通病。「臺灣太小，就像一潭小水池，即使是養條魚讓你養你能養到多大？而大陸就像大海，雖有大風大浪，但卻能看到風雨後的彩虹。」鍾晨亮想去大陸的想法一直在心裡醞釀著，並且越來越強烈。早在1993年信義房屋集團就看中了大陸市場，在上海成立了上海信義房屋仲介諮詢公司。作為支援每年總部都要派一批臺幹來上海的公司工作，機會終於眷顧到這個初出茅廬的24歲小夥子頭上，1994年5月，鍾晨亮懷揣著一腔夢想和1000臺幣隻身登陸上海灘，他的大陸奮鬥史就此開篇。

自行創業 一波三折

來到上海前三年日子過得順風又順水，從副理到房屋預售部主管，生活一步步都在向前邁進。然而好景不長，一場源自東南亞的金融危機徹底改變了他的命運。金融危機使本來就不怎麼成熟大陸房產業遭受重創，房地產業一片蕭條。信義也難於倖免，加之此時公司人事變動和職場波瀾，鍾晨亮最終選擇辭職，離開信義房屋。

自己能做什麼能，他想到了從小熟悉的茶館。臺灣在茶飲料市場已經相當成熟，泡沫紅茶、珍珠奶茶等在大陸市場還是個空白。鍾晨亮的第一家店位於仙霞路取名「玫瑰園」，開的並不順利，正式開業當天就遭遇當地工商部門的查封。後來才知道是因為自己沒有辦營業執照的原因，而在臺灣並不需要。「客人被趕走了，收銀機也被沒收了。」回憶起當時的情景，鐘晨亮至今記憶猶新。渡過初期的不適應，事業慢慢步入正常軌道，華山旗艦店、曲陽店相繼開業。1998年正是將「玫瑰園」園更名為「花之林」，大陸門店數量逐年增加。進入2000之後，隨著上海國際化大都市形象的逐步確立，上海早已不是當年那個喝杯奶茶就算時尚高檔的年代。麥當勞、肯德基、必勝客、永和豆漿將等國際速食連鎖群雄並立，各類高檔餐廳競爭激烈。房租，工資連年上漲，加之自己多元化投資的失敗，捉襟見肘的資金鏈讓花之林在上海的發展陷入了進退維穀的境地，上海門店由30多家銳減到10多家。

輾轉內陸 發現新藍海

怎麼辦？正如電影《阿甘正傳》中的一句臺詞：人生就像一盒巧克力，你永遠不知道下一顆是什麼味。鍾晨亮並不知道，下一刻會有什麼等著他。此時的他在迷惘的同時，也在思考著花之林未來的發展之路。

一次蘭州之行讓他備受啟發。一個臺商朋友在蘭州創辦的瑪雅房屋，自身規模並不大，卻在當地及其他二三線城市發展的如火如荼。鍾晨亮分析了自己的不足與現狀，首先自己沒有雄厚的資本實力，難以與其他國際化品牌向抗衡；其次上海同質化競爭激烈，大量顧客被分流。大陸二三線城市規模龐大，雖然高檔餐飲還沒有進入，但是經過多年市場化經濟的發展已培育了一批有相當消費能力的潛在顧客，鍾晨亮猛然認識到，這些位於當地消費金字塔尖的顧客，就是花之林的主攻目標！

他隨即對花之林的發展戰略做了調整，由之前的上海等一線城市專向湖南、蘭州等二三線及縣級城市。

直營+加盟的方式是餐飲連鎖行業普遍採用的運營模式。在花之林的門店模式中，加盟店占了90%以上。「借力使力不費力」鍾晨亮認為是對加盟店最好的解釋。在向二三級城市擴張的過程中，遭遇地方勢力的挑釁阻撓，作為人生地不熟的「外來戶」無法與當地勢力抗衡，財產人身安全時常受到威脅，成為擴張中的絆腳石，而採取加盟的形式與當地人合作就有效規避了風險。

在二三線人力、物料成本也是一大優勢。面對時下餐飲行業普遍存在的用工荒，花之林並沒有出現人力上的不足。鍾晨亮介紹，二三線人力資源充沛，而且成本相對較低。每個加盟店店主店員幾乎都是相識相知的親戚朋友，穩定性也比較高。

「餐飲行業人才、技術、原材料每個環節都很重要，尤其是原材料。」鍾晨亮說，「比如許多菜品的品質還需要靠原材料來保證，但各地採購原材料的自主操作空間較大。湖南湖北是農業大省，就地取材、物美價廉。」鍾晨亮介紹，目前位於湖南的中南總部，正在籌備就地取材的中央廚房，建成後將負責中南地區甚至西南等地的原物料配送。

花之林轉戰湖南之後得到了快速的擴張，2008年到2010年三年間展店62家，是之前10年之和，門店利潤也比上海高出一成。

加盟店 本土化再造

加盟店在向內陸擴張的過程中，花之林遭遇了「水土不服」。加盟店初期，總部會分別派外場、吧臺、廚房部的三個中階主管支援一個月，幫助建立系統標準的作業流程。起初外場、吧臺的物料、飲品、廚房餐品完全按照總部的標準實施。吧臺的茶飲和臺灣小吃都買的很好，唯獨廚房的餐品少人問津。「哪一個環節出了問題？」鍾晨亮一時陷入了困惑。後來在走訪很多地方後他發現，長三地區偏重甜味，湖南湖北嗜辣、重慶四川偏愛麻辣，貴州雲南等地好酸辣。大陸30多個省市區，一個地方一個口味，按照統一的標準化口味，只會南轅北轍，事倍功半。廚房口味「要入鄉隨俗」。鍾晨亮找到了問題的根本。如何淡化自己的臺灣品牌形象，更好地與內陸消費群體走到一起，打造本土化的口味風格，這是花之林內陸擴張中必須要解決的問題。

花之林的本地化，涉及了資產、體制和流程的方方面面，從人事到產品，從供應鏈到流通後勤，無所不包。現在花之林除了茶飲和臺灣小吃由總部供應統一口味外，廚師、員工全部從當地招聘，食材也儘量就地取材，保留各地口味風格。

對於未來，鍾晨亮有自己的「倍增計畫」:「在現有的一百多家店的基礎上，實現翻番，營業額由2500萬人民幣提高到5000萬人民幣。」上海總部繼續利用國際大都市的區位優勢，承擔人才培養、技術研發、裝修設計等高端服務。同時啟動位於湖南長沙暮雲鎮的中南總部，花之林依託湖南深耕內陸市場，繼續西進。對於上市鍾晨亮並沒有那麼急切：「現在是修練內功的時間，內功練好了上市是水到渠成的事。」受益於「鄉村包圍城市」戰略的他，正力圖探索出更多行之有效的藍海戰略，推動花之林快速成長。