銷售團隊偷懶,老闆怎麼辦?

如何去除銷售團隊的惰性？怎樣才能進行有效的監控？在業務培訓和賞罰分明雙管齊下的同時，對於不同個性類型的業務員，要分別提供何種成長平臺才能做到人盡其才？

王老闆是某知名品牌的代理商，他白手起家創立這家公司十年多了，現在公司發展仿佛進入了一個瓶頸期。市場總是不溫不火，營業額年年都差不多，利潤率卻越來越低。因為市場的細分導致分工明細，使得業務員的隊伍也在不斷擴大，隨之而來的管理問題也令他越來越發愁。

原先王老闆對業務員實行寬松管理，總想給員工更大的發展空間，以便充分發揮員工的才能。剛開始的時候，業務員還都比較守規矩，但過不了一年半載，等業務員熟悉了所在的環境後，就開始偷懶，吃吃喝喝，要不就是躲在宿舍裏睡大覺，到了月底就開始閉門造車的編材料寫報表，如何管理團隊中的偷懶情緒，激發銷售團隊工作積極性，成了王老闆的一大苦惱。

監控可操作化

銷售人員的管理是遙控管理，遙控往往會失控，要想遙控不失控，必須把遙控變現控！怎麼控？用錄像機把員工前一天的工作錄下來，第二天做回放——這顯然不可能，所以王老闆為員工制定了「線路手冊」。

「線路手冊」的目的是記錄員工行為、軌跡、工作內容，把員工的工作固定下來，痕跡留下來，主管才尋跡查核。它把員工每天要拜訪的客戶規劃成固定線路。線路手冊內含一圖兩表：第一頁「當日拜訪線路地圖」，第二頁「當日拜訪客戶明細目錄」，第三頁之後是「當日拜訪客戶進貨登記檔案表」。銷售人員每天拿著線路手冊拜訪客戶，記錄當天的拜訪、成交、庫存情況和拜訪時間等信息。第二天主管拿著銷售人員昨天的線路手冊複查銷售人員拜訪效果。

把員工工作固定下來，主管每日進行複查，這並非不信任，而是管理邏輯，尤其適用於基層團隊管理。否則成了隧道式管理，這頭進去那頭出來，中間是黑的，無法監控，坐等結果出現，很可怕。

常做業務培訓

作為管理者，業務團隊的最理想狀態就是無論監督與否，無論領導在與不在都會主動按照公司的要求去做事。業務團隊做事與否並不在於工作的易與難，而是在於他們會不會做，知不知道該怎麼做，因此經常的業務培訓也就成了管理團隊的首要工作，每個業務員都必須通經過培訓合格後才能上崗，因為只有你的團隊精通了業務才有可能會去按照公司的要求去做。

建平臺 盡其才

在工作中經常發現，有些公司招進業務後經過簡單培訓就直接扔在市場上，然後是死是活就不管了，三五個月過去一看市場銷量沒有起色就簡單的認為他們不適合這個崗位，或這個崗位不適合他，最後直接拿掉，再招再換。為了避免形成惡性循環，王老辦現在定期為業務員組織培訓，員工可以及時了解到行業最新動態，明確自己的工作重點，並建立了業務員學習小組，同事之間互相學習，交流經驗，信息共享。

對於一個業務員的職業發展來說，無非是走兩個方向：一個是「業務高手」方向，如大區經理、大區總監、營銷總監等；另一個則是「管理人才」方向，如辦事處主任、分公司經理、營銷部經理等。當然，對於王老闆的公司來說，因為沒有很多外地分支機構，更多的是要讓各個業務員通過分工合作將本片區市場做好。為此，王老闆找到了一條有效的途徑，讓業務員的能量進行充分的釋放。具體做法大致如下：

對於「業務型」的業務員，王老闆認為可以給他劃分一個更大的區域，讓他去開發一片新的市場，或者去開拓一個本公司相對薄弱的市場，以此來實現該業務員「業務能力的拓展」願望。市場是新的，難度也更大了，再通過合理的「薪酬調控」，相信他會主動地迎接這份挑戰。既發揮了能力，又不再產生「習慣性懶惰」。

對於「管理型」的業務員，王老闆則讓他適當地「帶隊伍」，比如分給他幾個「新兵」，讓他找到一種「做官」的感覺。由於這些「新兵」在剛開始的時候往往是有勇無謀的「菜鳥」，這樣他會自覺不自覺地將自己老到的業務經驗傳授過去，以此來提升自己團隊的整體實力。對業務員自己而言，也剛好實現了管理能力的發揮，只要能把隊伍帶好，也不失為一個好的業務經理。

健全考核激勵制度

除了善用人才外，王老闆還加強了對銷售團隊的考核與激勵。人都有惰性，如果考核銷量員工就會拼命的抓銷量，如果考核客戶開發就會拼命的去開發客戶，所以管理最忌諱的就是沒有考核。對於業務人員來說不能光考核銷量，而要從工作態度、團隊合作、進步快慢、知識掌握等多方面去考核。

王老闆的激勵制度設立正激勵和負激勵，對於工作認真、出色的業務不要吝嗇自己的語言和金錢，該誇的一定要誇，該獎的一定要獎，既能激發優秀者更加努力的工作也能刺激落後者努力去追趕。對於考核不合格者就一定要懲罰，這是負激勵，相比之下要讓落後者意識到自己存在的問題，並加以改正。只有激發業務團隊的工作熱情他們才能認真做事。