侯為貴和他的“中興”夢

　　小靈通、CDMA、手機，侯為貴抓住了通訊市場的三大機遇，使中興通訊成為中國通訊行業的“領軍”企業之一，但他卻說，“我留給中興最有價值的并不是賬面上的財富，而是經過多年沉淀并得到全體員工認可的一種企業文化?！?br/>　　在深圳，有兩家引人矚目的通訊企業：華為和中興。
　　
　　相比之下，崇尚“狼文化”的華為和任正非更能搶奪公眾眼球，而侯為貴和他所領導的中興通訊，在20多年的發展中卻一直低調潛行。
　　2004年，當侯為貴由中興通訊總經理改任董事長時，不止一人這樣評價他：“沒有他就沒有中興，他的成功就是中興的成功?！?br/>　　但侯為貴的低調卻是出了名的，即便是總裁殷一民、高級副總裁周蘇蘇、何士友這些與侯為貴聯系最為密切的人，對工作以外的侯為責也是知之甚少。
　　不過，這樣的低調，卻并未影響到中興強勢成長的鋒芒。
　　
　　“孔雀”東南飛
　　
　　1984年，鄧小平南巡深圳，打破了公眾對經濟特區最初的質疑，其獨特的開放式經濟體制則被徹底解放。深圳，這一片神奇的土地，吸引了全國各地渴望開創事業的有識之士。這批人當中，正有侯為貴的身影。
　　到深圳之前，侯為貴一直在航天部設在西安的691廠工作。691廠的前身是一個中專學校，侯為貴剛畢業時被分配在那里做教師。1969年，學校轉變為企業。侯為貴也從教師變成了廠里的技術員。
　　“當時的航天部副部長錢學森給我們提了一個要求，要我們做IC(半導體)。當時部里掌握的美國信息是，美國剛剛啟動IC產業，所以學校就轉型開始做IC，變成一個工廠。那時候沒有工程師的說法，我從老師變成了技術員，后來從技術員升任技術科長?！焙顬橘F回憶說。
　　上世紀80年代初，雖然市場經濟的因素已經影響到中國，但大多數人不關注這些東西。1981年，侯為貴肩負引進設備和技術的任務，第一次前往美國。雖然只在芝加哥等地停留了一個多月時間，但侯為貴的感覺像是到了另一個星球。也是這次美國之行，讓他第一次親眼“看”到了市場經濟。
　　當時的中國經濟對成本考慮不是太多，特別是航天系的企業，只要能夠上天，成本可以不計較。“我們做的集成電路廣角電鍍，鍍金都很厚，幾個微米，美國人就說，你這樣是不對的，你這個錢往地上亂撒，不需要做這么厚的鍍金同樣能保證質量?！泵绹说脑?，讓侯為貴印象深刻，“人家的企業是從成本管理的角度出發，我們國內當時對成本的概念是很淡薄的?！?br/>　　改革開放以后，作為一個希望通過知識、科技使國家得到發展的知識分子，侯為貴認定，科技發展的機會不在內地，而是在南方。1984年，42歲的侯為貴加入“孔雀東南飛”的行列，帶著691廠的幾個人南下創業。1985年，他主導航天系的691工廠、運興香港電子企業及另外一家國有企業三家聯合投資，在深圳成立了中興半導體公司——中興通訊的前身，注冊資金為280萬元人民幣，691廠占總股本的66％。
　　中興，中國興旺。侯為貴在企業創立之初，就在企業名稱里融入對中華民族的復興期盼。這個名字，也濃縮了中興通訊一直以來努力振興民族通信產業的核心追求。
　　公司成立之初，候為貴構想：要把中國的IC(半導體)企業做得規模更大、更有競爭力。但是，由于無法獲得投資，侯為貴手上沒有錢，而IC行業又是資本密集型行業，沒有充裕的資金保障根本無法啟動。西安母公司是國有企業，不可能出錢，只為他們提供了一個擔保。“后來我們把錢一還，它的擔保就沒有風險了。我們這么做同時也是想將來它(國企)不會干預太多，給我們爭取多一點自由度?！焙顬橘F說，當時中興半導體公司的董事長還是691廠的人。
　　錢還是得他們自己掙。迫于經濟壓力，侯為貴只能通過低投入、快產出的業務來積攢資源。國企的擔保，讓侯為貴手里有了一些資金，便開始做一些貿易加工，包括玩具、風扇、電子琴、電話機。這個行業的利潤增長很快，產生的利潤很快就變成企業的啟動資金了。
　　侯為貴介紹，后來企業轉向通訊行業，正是因為加工電話機。他翻閱資料時發現，當時在一些發達國家，通訊的基礎設施在國民經濟中占很大比重，而中國的現狀是連電話都沒有普及。
　　差距讓侯為貴看到了中國通訊行業的潛力。于是，中興開始從電話機逐步滲透到整個通訊領域，完成了一次意義非凡的行業轉型。
　　
　　首創“國有民營”
　　
　　隨著首款數字交換機在中興的投產，企業開始了爆發性增長。但是，當蛋糕漸漸做大時，中興股東們也開始陷入利益紛爭。侯為貴開始感覺到，中興的發展遇到了嚴重阻礙，產權問題是一個繞不開的坎。
　　以侯為貴為首的幾位中興元老決心對企業進行產權改革。1992年底，一系列令人眼花繚亂的資本運作開始在中興上演。
　　侯為貴與中興半導體的主要技術骨干共同成立了民營企業“中興維先通訊設備有限公司”，接著，國有企業691廠、深圳廣宇工業(集團)公司又與“中興維先”實施重組，三方共同投資成立了“深圳市中興新通訊設備有限公司”，注冊資金300F元，兩家國有企業控股51％，民營企業“中興維先”占股份49％，由“中興維先”承擔經營責任。
　　這是國內第一個“國有控股，授權(民營)經營”的“混合經濟”模式，也是中興歷史上的第二次產權改革。這次改革被業界奉為中興日后騰飛的起點。
　　侯為貴回憶說，改革之所以能夠順利推進，一個重要的前提是，國有企業對他們的經營十分信任，而信任的前提便是，他們的經營能夠給國有企業帶來一定的利潤價值。改革時三方約定，公司的經營是由管理層或者說民營這一方來主持，如果利潤超標，超過部分分成，管理層可以多分一點，如果達不到目標，管理層少分一點，再差就把股份抵押給國營單位。
　　“中興新成立以后，我們的國有股東沒有派人來管理。為了保證國有股東的收益，我們就想了這個辦法，由民營方來管理。按照辦法的約定，國有企業實際上是旱澇保收，這樣的話，他們覺得對他們還是比較有利的，也能促進發展，所以叫‘國有民營’，就是這么一個來由?！焙顬橘F回憶這一獨創模式時說到。
　　“民營”意味著更加接近市場，也意味著企業在市場競爭中能夠保持旺盛的生命力。“巨龍”、“大唐”等國有企業在短暫的輝煌后迅速退出歷史舞臺，更反襯出了中興新“國有民營”的體制優勢。
　　1997年10月，“中興新”改組為“深圳市中興通訊股份有限公司”，并在深交所上市。這次產權改革成就了今天國有法人控股、多元化經濟成分并存的中興通訊。
　　“深圳把這樣一個來之不易的指標給了我們，來促進我們發展，說明地方政府思想和市場經濟比較融合，這樣能夠促進企業的發展?！焙顬橘F說，當時上市的時候深圳一共兩個指標，一個給了中興，一個給了鹽田港。
　　
　　踩著市場鼓點走
　　
　　貼近市場，意味著貼近風險和機遇。全球通信業在2001年經歷了行業大低谷以后，2008年再次迎來了全球金融危機造成的大蕭條。然而，2009年第一季度，中興通訊營收仍保持了同比35％的增長，凈利潤同比保持了29.17％的增長。
　　回首第一次考驗，中興通訊正是因為抓住了小靈通業務的機會，實現了快速崛起。而侯為貴敏銳的市場判斷力起了決定性的作用。
　　2002年前后，侯為貴通過在日本的市場調研發現，小靈通應用的20毫瓦的小基站功率通訊很差，往往是人騎著自行車不能正常通訊，上了汽車更是不行，而500毫瓦的大基站能夠完全解決這一問題。侯為貴意識到，這個技術對于當時中國通訊行業的國情非常適用。因為移動跟固網分家以后，固網運營商沒有移動牌照，這種無線接入技術對其業務發展甚至于生存都有很大關系。中國電信和中國網通，兩家固網運營商十分認可這個技術。
　　當時的無線接入還屬于固網范疇，在使用上，固網運營商沒有政策限制，只是不能實現全國漫游，只能在局部使用。即便如此，也大大滿足了小城市和農村等中低層的終端客戶，基本解決了通話難的問題?！拔矣X得這個技術從當時來講是非常適合中國的社會經濟狀況。所以我們抓住了這個機會，以比較準確的判斷抓住了市場的需求，而且跟技術的成熟程度又結合得非常好，所以才能夠在商業運營上獲得比較大的成功?！焙顬橘F說。
　　1995年，CDHA項目初露端倪，中興通訊一開始并沒有大手筆地投入，而是先進行了前期摸索跟進。到1998年，中興加大投入，與中國聯通結盟共同開發CDMA。2001年，在聯通啟動CDMA項目、網絡建設大招標中，中興拿到了10省交換及基站系統采購合同，占7.5％市場份額。在2002年聯通CDMA二期招標中，中興再次中彩，奪得15％的份額。
　　而后的發展，確定了手機、國際化和3G為中興的三大核心戰略。中興通訊在3G、NGN、寬帶數據、光傳輸等技術領域均已達到國際先進水平。在2009年中國TD-SCDMA、CDMA、WCDMA三種制式的3G市場公開招標中，中興一舉獲得36％的綜合市場份額，成為中國最大的3G網絡設備提供商。
　　“中興通訊已經成功進入了全球100家頂級電信運營商的前50名，國際化收入占到公司總收入的六成以上。”但侯為貴同時表示，中興未來在西歐、北美還是要有規模地提升，這樣才能夠真正成為全球通訊行業的主導企業。
　　
　　堅持者與支持者
　　
　　中興創造的億萬富翁有好幾位，千萬富翁有數百位。在幾位中興元老眼里，侯為貴似乎沒有工作以外的愛好，對于個人財富的增加也不在意，甚至有些不食人間煙火。他所關心的，也許是扮演好自己在中興的角色。用他自己的話講，就是“用自己的不確定性換取中興的確定性”。
　　侯為貴認為，秘書是山頭主義和官僚作風的主要源泉，所以公司從他開始，所有高層都不配秘書。在他看來，要保持中興對環境的反應敏捷性，首先要與官僚主義作斗爭。出差時，他不讓下屬給他拎行李，不住豪華間，甚至不要車接送。公司車庫中隨時停著6輛用來接待客戶的奔馳車，他從不因為自己的原因使用。
　　為了彌補執行乏力和官僚主義的消極作用，他支持創辦了專門揭露中興內部陰暗面的《中興內參》，每期都在上面寫批注。
　　在中興人的回憶中，侯為貴是惟一一個會中一言不發的領導。他只是靜靜坐在那里，仔細傾聽，中間也從來不出去。即便是在每年的國慶會議期間，每天從早晨開到晚上，中間只在吃飯時有短暫休息，而且一開就是兩天，這期間他也沒有落下一分鐘。但他的記憶力奇好，每次開會結束后，他不用草稿一講就是兩個小時，這些話被記錄下來，基本不用作任何改動，就被發表在《中興報》上，成為指導每個人的“教條”。
　　對于自己，侯為貴曾有過這樣的評價：我留給中興最有價值的并不是賬面上的財富，而是經過多年沉淀并得到全體員工認可的一種企業文化?！斑@個企業的管理層雖然有些變化，但我想如果一個企業能一直比較穩健地走過來，其中一定是一種文化基因的延續。”他說。
　　如果把華為的發展歸結為企業倡導的“狼文化”，中興則更像一頭沉穩內斂的“?！?。有人曾問過侯為貴，面對通訊行業司空見慣的并購現實，“中華”合并有沒有可能，他說，中國企業并購，遠遠達不到西方那樣的環境和條件，華為和中興并購的可能性不存在。
　　看來，中興還是要照著自己的文化基因繼續走下