娃哈哈:價值鏈的成功

國際品牌進入中國市場都是從一線城市開始的，而在中國，廣大的飲料消費市場是在二三線城市。娃哈哈通過在二三線城市的擴張，建立了產品穩定的營銷渠道，降低了產品的生產成本。

1987年，宗慶后靠14萬借款，從賣4分錢一支的冰棒開始創業。

1989年，娃哈哈營養食品廠成立。

1991年，兼并了全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司，同年娃哈哈產值已突破億元大關。

2000年，公司生產飲料224萬噸，實現銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤9億元，飲料產量約占全國飲料總量的15％，占全國“飲料十強”產量的37％。主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一。

2006年，娃哈哈全年實現營業收入187億元，同比增長32.99％，實現利稅32億元，同比增長47.63％，實現利潤22.29億元。全國鋪貨率已經達到70％，為行業之首。

2007年3月爆發“達娃”之爭，有人說傷筋動骨100天，這下娃哈哈的發展速度必然受到影響。然而娃哈哈不但沒有“傷筋動骨”，而且還做了一次漂亮的危機營銷。

2009年實現營業收入436億元，利潤87億元。

從這一系列發展歷程可以看出，自從1991年娃哈哈收入過億開始，19年娃哈哈的收入翻了400多倍。20年來，宗慶后將娃哈哈打造成為中國飲料企業的領頭羊，生產基地遍布全國各地，產品鋪滿大江南北，甚至窮鄉僻壤，用宗慶后自己的話說就是“在西藏那曲，地上除了牛糞就是娃哈哈的瓶子”。

以下是娃哈哈一個簡略的銷售收入增長圖：

一個成功的企業往往有一套系統的成功因素，我們可以使用企業價值鏈分析法，分別從產品設計、生產、營銷、品牌建設和財務管理這五個方面來分析娃哈哈的成功。

產品：“只要領先半步就行”

宗慶后有一個“半步理論”，即面對競爭的時候，“只要領先半步就行”，這半步就是娃哈哈的比較競爭優勢。在新產品的推出上，娃哈哈提倡的是一種持續的產品創新與率先模仿的產品、技術戰略。

首先，娃哈哈要培養的不是一種或幾種產品創新的能力。在飲料行業，消費者的需求非常多元化，娃哈哈建立起了新產品開發和設計規范，完全按照制度化程序操作，并按產品進行了項目分工，研究每一個產品。娃哈哈做的就是不斷創新，來滿足這些需求，最后成為多個復雜的產品系列。到目前為止，娃哈哈已經開發了飲用水系列、茶飲料系列等13個系列，最少81種飲料產品。豐富的產品體系，使娃哈哈有足夠的條件來滿足不同消費者的需求。

其次，與很多爭做行業領先者不同，娃哈哈的產品創新戰略以模仿、跟進為主。娃哈哈幾乎不追求最新的創新產品，絕大部分產品都是模仿、跟進，并且在模仿的過程中超越對手。一種新產品被推出市場，需要大量的市場調研，然后提出推行計劃，市場反應好了再制定推廣計劃。這個周期是比較長的，而且失敗的概率不小。然而作為一個跟隨者，這里就只有了產品開發技術問題和市場競爭力問題。產品類型是消費者已經檢驗過的，模仿性的產品設計就簡單了很多，可以直接進行大批量生產，滿世界鋪貨就行了。這樣比拼的就只有品牌和營銷能力，這恰恰就是娃哈哈的強項。這樣的跟隨模式使娃哈哈的新產品推出周期很短，而且提高了成功率。

生產：“銷地產”戰略

娃哈哈在生產方面的特點，就是“銷地產”戰略。

娃哈哈正在以每年90條生產線的速度，在不同的區域引入世界先進水平的生產線，目前已經實現了全部產品本地化生產。這個策略最大程度降低了娃哈哈產品的運輸成本，產品運輸方便，而且可以對不同區域的產品包裝進行區別，防止竄貨。

“銷地產”戰略，使娃哈哈產品的利潤空間一直處于全國平均水平以上。

營銷：獨特的“聯銷體”網絡

娃哈哈的營銷最有特點的就是其獨特的營銷網絡系統。

娃哈哈的營銷網絡發展基本可分為三個發展階段：第一階段，通過國營糖酒系統分銷；第二階段，利用食品批發市場分銷；第三階段，建立聯銷體，操作市場。

娃哈哈曾經也搞過一萬多人的自建營銷隊伍，但是在2001年娃哈哈悄然開始了一個雄心勃勃的“蜘蛛戰役”：用三年時間構筑起一個全封閉式的全國營銷網絡，這就是著名的“聯銷體”網絡。

這個網絡包括七層體系：

其運作模式是：每年開始，特約一級批發商根據各自經銷額的大小，打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付比銀行略高的利息。然后每次提貨前，結清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區域內發展特約二批商與二批商，二批商將打一筆預付款給一批商，以爭取到更優惠的政策。

娃哈哈保證在一定區域內只發展一家一級批發商。同時，公司還常年派出一到若干位銷售經理和理貨員幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。

宗慶后認為，品牌商面對經銷商和消費者往往有一個本末上的判斷。在他的理解中，品牌商在推導一個新產品時，首先應該做的一件事應是以強力把市場沖開，造成銷售的預期，這期間要把所有的人、財、物力傾注到網絡渠道上，培育起忠誠的客戶群體。在完成這一工作之后，則應該把工作的重點轉移到消費者身上，只要經銷體系內的價差體系一旦形成，就應該把更多的優惠政策放到零售終端上。

“聯銷體”模式，使娃哈哈建立起了一個緊密合作的銷售網絡。娃哈哈對網絡終端的控制力度很強，市場反應也更加迅速，而銷售人員卻縮減為約2000人。

除了“聯銷體”網絡之外，娃哈哈還非常重視二三線市場的開發，宗慶后說過“我們現在已經在全國鋪開市場，但農村市場我們做得最有特色，這部分也是我們的優勢。目前農村市場已經占到了整體市場的60％，農村市場以前是管理到經銷商，現在往下延伸，管理到專門供零售的二級批發商，擴大終端的鋪貨面”。

在一線城市市場，競爭激烈。娃哈哈走了一條農村包圍城市的擴張路線。國際品牌進入中國市場都是從一線城市開始的，而在中國，廣大的飲料消費市場是在二三線城市。娃哈哈通過在二三線城市的擴張，建立了產品穩定的營銷渠道，降低了產品的生產成本。

品牌：“主品牌+副品牌”的策略

娃哈哈的單一品牌策略爭議很大，其實娃哈哈實行的不是簡單的單一品牌，實質上是一個“主品牌+副品牌”的策略。這種策略充分利用了主品牌的優勢，在推出新產品時付出最小的代價，取得最好的效果。

這個策略在娃哈哈第一次推出的兒童營養液開始就非常成功，但是這個策略也有非常巨大的風險和明顯的問題。食品、飲料行業產品安全問題非常重要，如果發生食品安全事故，對一個品牌則是滅頂之災。而且隨著產品系列的不斷豐富，各種不同類型的產品使娃哈哈的品牌內涵變得混亂。很難想象那個微笑的胖娃娃會和“激活活性維生素水”這類時尚運動型飲料有關系，所以娃哈哈越來越注重副品牌的宣傳和建設。比如“爽歪歪”、“乳娃娃”、“呦呦奶茶”、“營養快線”等副品牌的宣傳力度就已經超過了主品牌“娃哈哈”。

而在如娃哈哈童裝、娃哈哈平安感冒液這類不成功的品牌延伸之后，隨著娃哈哈產業的越來越豐富，最終將放棄“主品牌+副品牌”的策略，進入一個真正的多品牌運作時期。企業所有的運作模式都是特定時期、特定環境下的決策，而這種決策也會隨著環境的改變而改變。娃哈哈今年高調推出的高端嬰幼兒配方奶粉“愛迪生”，似乎可以看作為娃哈哈的多品牌運作已經到來。

財務管理：從來沒有“缺過錢”

娃哈哈還創造了一項“奇跡”——基本沒有銀行貨款。即使在上市運作失敗后，娃哈哈也從來沒有“缺過錢”。一個年均增長70％的企業，能夠保持這樣的現金流，是一件令人驚訝的事情。

娃哈哈的生財之道是其精明的財務管理。例如，娃哈哈“主品牌+副品牌”的策略使廣告費用大幅削減。還有，娃哈哈要求經銷商預付一定比例的貨款，為娃哈哈提供了現金流緩沖。

從宗慶后的個人風格可以看出，即使他已經是大陸首富，他的個人年消費卻不超過5萬，抽12元一包的“大哥大”進口煙。很多人可能不屑于這種“小氣”，其實這是一種非常寶貴的品質，懂得錢和精力應該花在哪里。可以想象，娃哈哈每年上百億的投資都高效率地投入到了應該投入的地方。