瑞銀投行再造

10月26日，瑞士銀行集團(UBS AG，下稱“瑞銀”)公布第三季度業績，稅前利潤8.18億瑞郎，凈利潤16.64億瑞郎，超過彭博社調查的16位分析師的預期中值11.6億瑞郎。這是瑞銀自2009年第四季度重新獲得盈利后，連續第四個季度實現盈利，并且其財富管理部門自2008年以來首次實現凈資金流入。

但瑞銀的投資銀行業務卻出現虧損。投行總運營收入18.42億瑞郎，較二季度的41.04億瑞郎大幅下降;總運營支出環比下降4億多瑞郎至22.48億瑞郎。二者相抵出現稅前虧損4.06億瑞郎。瑞銀財報特別指出，業績中還包含財務負債導致的自有信貸損失，公允價值為3.87億瑞郎，而上季度為5.95億瑞郎的收益。

瑞銀集團CEO郭儒博(Oswald Grubel)在聲明中表示，由于“客戶活動非常低迷以及瑞郎兌其他主要貨幣走強”，對公司所有業務都產生了影響，但相信四季度回升會令所有部門受益。

瑞銀不是例外，從已公布業績的各家大行財報來看，市場的清淡使各家都深受影響。但從2010年的一、二季度來看，瑞銀投行業務保持持續增長態勢，稅前利潤分別為11.90億和13.14億瑞郎，主要原因是固定收入、貨幣和大宗商品(統稱FICC)業務表現出色。

其實，FICC是瑞銀在金融危機中陷得最深的業務部門，也是損失的最主要來源。如今，最糟糕時期已經過去。10月23日，瑞銀投資銀行CEO賈偉德(Carsten Kengeter)在北京接受《財經國家周刊》專訪時表示，作為瑞銀三大核心業務(財富管理、投資銀行、資產管理)之一的投資銀行業務已完成了“全方位的清理”，商業模式和監測結構經歷了全面的修訂，各個業務部門已彼此密切合作，并接受嚴密監測。種種變革，實則也是瑞銀的自我拯救之路。

業務調整

從2007年中期到2009年底，瑞銀經歷了其歷史上最嚴重的一次危機，損失總計超過500億瑞郎。據IMF估算，截至2010年4月，全球銀行在整個金融危機中已經損失大約23000億美元。損失最嚴重的是美國的兩家銀行——花旗和美林，瑞銀則排第三位，也是損失最大的歐洲銀行。

瑞銀的損失主要來自投資銀行的FICC業務，投行的另外兩部分業務分別為投資銀行部和證券部。按照瑞銀在2009年11月17日的全球投資者日上公布的3~5年中期目標，對投資銀行業務的具體規劃是:收入約200億瑞郎;稅前利潤約60億瑞郎;成本收入比約70%。其中特別提到，對于投資銀行持續復蘇而言，FICC的重建是核心任務。

時間退回到2005~2006年，美國抵押貸款證券市場正如火如荼，收益顯著，并可獲得高額利潤。任何一家投資銀行都不可能忽略類似業務。但兩年后，瑞銀最大的損失正是來自于這些“超高級”的產品。

罪魁禍首不是業務本身，而是經營的過程。正如近日瑞銀在其全球網站上公示的一份長達76頁的《透明度報告》中所總結的那樣:瑞銀希望能夠追趕上競爭對手，并成為世界上該領域的頂尖投資銀行之一。但現在回想起來，針對這一增長戰略并未進行充分的、系統性的規劃和管理，投資銀行各業務部門的活動并沒有充分協調，也沒有對其實施足夠的監管。

貪婪是魔鬼。2005年6月，為吸引高風險偏好的投資者，瑞銀將固定利率產品中的一部分剝離出來，成立一個子公司，名為DRCM，作為一個獨立管理的投資平臺，重點投資于美國抵押市場，既做客戶交易，也進行自營交易。在此期間，大量專業人員加入了DRCM。

當時的決策者認為，為了保證增長戰略，在集團投資銀行業務內部也應該繼續保有固定利率產品。導致的結果就是:二者平行操作同樣類型的投資產品，并同時在美國按揭市場擴張業務。DRCM投資于信用評級低的產品，而瑞銀內部的FICC部門主要投資在假定高質量的產品上。沒有人想到，有一天，所有的投資產品價格會同時崩塌。

2007年7月初，美國結構性金融產品市場的急轉直下，對大部分市場參與者來說都是一個意外，包括瑞銀。2008年3月31的財報中顯示，DRCM由于缺乏流動資金，已將所擁有的一些證券注銷，相應的損失，只能部分地由現有的對沖交易進行彌補。瑞銀為DRCM的資產損失做了1.5億瑞郎的減計。同年5月3日，瑞銀宣布關閉DRCM，將該投資平臺重新并入集團的投資銀行內。

“我們做的就是對瑞銀投行的問題進行全方位的清理。”賈偉德介紹，FICC業務有許多問題，已經完全進行了革新，現在已經走上了一個良性發展的道路。通過清理，產品減少了很多，“我們的產品沒有別的公司那么多，但是更加精簡，使這些業務能夠從頭更好地去發展。”他透露，未來還要做的是要增加一些產品，同時使收入更加多元化。

此外，也休整了證券業務，證券業務雖然與FICC業務相比是比較強勁的，但在瑞銀面對危機時也受到了一些損害。投資銀行部的業務，如公司融資和并購業務，在亞洲受到的影響比較少，但在全球其他地區仍受到一定程度的影響。

整個投行最核心的戰略是退出自營交易，聚焦于機構交易。

對瑞銀來說，危機來得早，使我們有機會去真正地做清理，調整業務，有一個好的團隊應對未來的發展。危機使瑞銀在調整中看到了機會，過去采取的一些行動已為應對今后監管環境的變化做好了準備。”賈偉德說。

三季報顯示，瑞銀一級資本充足率已經達到16.7%，風險加權資產達到2082億美元，賈偉德表示，在使用巴塞爾III的新規定后，該數字可能會增加到3500億美元左右。

對比其競爭對手高盛，后者的一級資本充足率為15.7%，風險加權資產是4440億美元，賈偉德推測，這一數字在使用巴塞爾III新規定后可能會上升到7500億美元左右，一級資本充足率可能會降到7%左右。

“換血”

43歲的賈偉德是瑞銀核心管理層中最年輕的幾位之一，他說加入瑞銀的原因正是由于金融危機。“當一家大機構身陷困境時，能夠幫助它擺脫困境，并帶領它重拾優勢，這對于任何人而言都是一個絕佳的機會。我也是幸運的，因為當一個組織陷入困境時，也愿意接受外人和新想法”。

賈偉德的加入也是陷入危機后的瑞銀在高管層的第二次變動。就在2008年2月，現任CEO郭儒博結束了退休狀態，再度出山，加盟瑞銀。彼時有分析師稱“郭儒博正在審查高級管理人員和決策瑞銀的變化，他認為有必要建設自己的瑞銀”。

郭上任后新聘近千人。2008年8月，從高盛挖來賈偉德。轉年4月，空降兵賈偉德與已在瑞銀有十多年履歷的亞歷山大#8226;威爾莫特-西特維爾共同出任投資銀行的負責人。后者2010年11月被派往香港，與Chi-Won Yoon一起成為亞太區聯合CEO，賈偉德獨立承擔起瑞銀全球投行CEO的領導權。

兩個空降兵，同是德國人，年紀相差25歲，在加入瑞銀前互不相識，現在卻可以用“心有靈犀”來形容。“我所做的很多事情，我認為如果他在我的位子上也會做同樣的事。”賈偉德借此來描述他和郭儒博之間的關系。

賈偉德表示，瑞銀投行目前在全球共有17000名雇員，遠少于其他公司平均2~3萬人的規模。其間裁掉了幾千人，又有幾千人新聘進來。“人員設置、以及整個投行的設置是最精簡和最靈活的，只有保持一個最精簡和最靈活的隊伍才能夠更好地控制成本和應對危機。”他說，FICC業務的管理層已經更換完畢，未來還需再招聘一些新的人員來支持更多的產品和加強銷售能力。

外腦的引入最早始于危機開始時，瑞銀重建了董事會和集團執行委員會。這些委員會的新成員中有相當數量是從公司外部招募的。董事會認為，文化因素是導致瑞銀危機的更深層原因。危機前的成功導致一些員工高估自己的判斷，抵制批評，甚至自大;導致公司的領導層和整個組織既不鼓勵也不理解批評的聲音，以致許多措施的實施沒有進行。

“我認為，一場文化變革正在瑞銀發生著。”賈偉德說，“文化的變革是需要時間的，但一旦它能夠貫徹下來，會有更加深遠的意義，這也是業務發展的重要基礎。”

風險控制

賈偉德被稱為“掌握所有風險”的人。他與交易員進行每周和每天的定期會議，討論風險倉位。瑞銀在此前并沒有這樣做。不過，賈偉德表示他直到2009年下半年才開始這樣做，之前，他親自處理大部分業務清理工作，為的是建立個人的威信，培養起跟隨者和支持者，讓大家信任他，愿意進行有效溝通。

瑞銀在近日公開的《透明度報告》指出，整個組織過往的風險意識是“無視警告、虛假的安全感”。

2006年底，美國房地產市場的增長將演變為投機性泡沫的趨勢已很明顯了，盡管有這些跡象，但由于缺乏對風險的總體評估，以及依賴于業務部門提供的信息，直到2007年7月，瑞銀投資銀行的管理層仍充滿自信。

在金融危機之前，風控人員往往有兩個上司:直線經理，即業務部門的負責人，以及風控負責人。現在，結構已經得到簡化和統一。每個業務單元的首席風險官均以集團的首席風險官為唯一的直接上級。同時，集團的風險控制職能與業務部門是獨立的。

2008年7月，瑞銀成立了風險委員會，由獨立董事組成。在投資銀行內部，風險委員會已被賦予更大的權力。業務部門要進入到新業務領域時，也會受到更嚴格的管制，必須向風險委員會提交申請并得到批準。

由于抓得很緊，2010年第二季度，瑞銀投資銀行稅前利潤13.14億瑞郎。在市況不穩下，流量最大的證券業務收入仍比上一季度提高9%，達到13.65億瑞郎。而同期的其他多家銀行，都出現了虧損。

據彭博社消息，這是因為此前瑞銀交易員曾被CEO郭儒博告誡“一毛錢都賠不得”。瑞銀要求新的領導層必須將預期明確無誤地傳達給員工。

“這次金融危機并不完全是由商業和投資銀行引起的危機。還有很多其他因素導致了這場危機。我認為商業和投資銀行正在承擔他們作為中介機構的責任，但我不認為這像大家在銀行中看到的那么簡單。我確實相信，銀行需要更長遠導向的思考。短期導向往往是在季度業績驅動下形成的。作為銀行的管理層，需要做的是平衡短期和長期的投資與回報。”賈偉德說。

他還表示，“現在我們正處于這樣一個階段，即全球的觀察家都渴望從更長期的角度看問題，盡管現在由于危機已經發生，所有的風險并沒有完全消失，人們仍然關注短期效益。但總體而言，如果你想到一間銀行應該為客戶、員工和股東負上長期責任，你就不會犯錯誤以制造一場危機。”