高度互信

對很多中國企業(yè)來說，海外并購最擔(dān)心的就是特殊資產(chǎn)的流失。如有價(jià)值的員工、長期合作的客戶等。這往往也是造成并購最終失敗的原因之一。我覺得在并購之初，就要考慮如何讓被并購公司繼續(xù)發(fā)展，不要急于一時(shí)地把所有的東西都融合在一起，要讓他們覺得被并購后會(huì)扮演最大的角色。

并購過程中員工難免會(huì)有焦慮，所以需要把并購過程盡可能縮短，而且征意保密——有的并購方可能忽視了保密的重要性，并購公布之前如果泄密，會(huì)引起競爭對手的注意，假如后者也加入晃購無疑將提高收購成本。另外，泄密后對被并購公司也會(huì)帶來很多焦慮：員工會(huì)擔(dān)心被裁員，未來自己將扮演什么角色，他們甚至?xí)紤]主動(dòng)離職，或者在客戶面前表現(xiàn)得無所適從等。

并購雙方的公司文化肯定是有差異的，并購方不能生硬地把被并購公司的文化改過來，因?yàn)椋憧赡芏疾粫缘媚男┓矫嫘枰{(diào)整。所以，從一開始，并購方必須要重復(fù)地闡述兩個(gè)公司合并的目的是什么——你要重復(fù)地講你應(yīng)該要講的那些話，重復(fù)就是力量。對被并購公司來說，也要有一個(gè)開放性的心態(tài)，用平常心去接受變化而不是去容忍或抗拒。

因此，在并購過程中，并購方不能急于一時(shí)，最主要是讓被并購方了解公司合并以后的架構(gòu)、他們今后將扮演的角色以及他們的價(jià)值所在，而將他們先穩(wěn)定下來。

我們看到，中國企業(yè)經(jīng)常上演以小吃大的并購故事，比如聯(lián)想收購IBM PC、吉利收購沃爾沃等。……