高度互信

對很多中國企業來說，海外并購最擔心的就是特殊資產的流失。如有價值的員工、長期合作的客戶等。這往往也是造成并購最終失敗的原因之一。我覺得在并購之初，就要考慮如何讓被并購公司繼續發展，不要急于一時地把所有的東西都融合在一起，要讓他們覺得被并購后會扮演最大的角色。

并購過程中員工難免會有焦慮，所以需要把并購過程盡可能縮短，而且征意保密——有的并購方可能忽視了保密的重要性，并購公布之前如果泄密，會引起競爭對手的注意，假如后者也加入晃購無疑將提高收購成本。另外，泄密后對被并購公司也會帶來很多焦慮：員工會擔心被裁員，未來自己將扮演什么角色，他們甚至會考慮主動離職，或者在客戶面前表現得無所適從等。

并購雙方的公司文化肯定是有差異的，并購方不能生硬地把被并購公司的文化改過來，因為，你可能都不曉得哪些方面需要調整。所以，從一開始，并購方必須要重復地闡述兩個公司合并的目的是什么——你要重復地講你應該要講的那些話，重復就是力量。對被并購公司來說，也要有一個開放性的心態，用平常心去接受變化而不是去容忍或抗拒。

因此，在并購過程中，并購方不能急于一時，最主要是讓被并購方了解公司合并以后的架構、他們今后將扮演的角色以及他們的價值所在，而將他們先穩定下來。

我們看到，中國企業經常上演以小吃大的并購故事，比如聯想收購IBM PC、吉利收購沃爾沃等。這樣的跨文化并購可能更難。我的建議是必須要聘請一個能夠很好地溝通兩種不同文化背景的人，來做管理者。這個人應具有構建一個高互信環境的能力，此外，此人還應該不僅能夠代表收購方的利益，而且能夠構建一個不同文化共存的、極具領導力的高層管理團隊。

一些企業會習慣性地向被并購方派出自己的人，有的職業經理人也喜歡在跳槽后帶著自己原來的班底。而我的做去是盡量地用這家公司原有的員工。如果我把我的兩三個哥們兒帶進來，原有的部分員工就會覺得他們自己不是“我的人”，如果真的需要。我也不介意把我的人帶進來，但出發點絕對不是因為他們是我的哥們兒，而是認為他們有能力為公司帶來價值。我推崇實事求是，這會使事情變得更簡單。

因此，重要的是，作為管理者該怎樣構建一個高互信的環境呢?我覺得這是一門很深的學問。企業管理者自身必須要誠懇、言行一致以及謙虛。在我看來，謙虛不代表弱勢，而代表你能夠聆聽其他人的說法和想法，并保持實事求是，不偏袒一方。作為CEO，你的心中要有一把足，即使在不同國家、不同文化背景下，它都是同樣的尺度；作為cEO，你要學會處理不同文化的沖突，要學會不是每一次你都要贏。如果每一次都要贏，其實你就已經輸了。

此外，你還必須打造一個高互信的團隊，你要決定一個什么樣的團隊是可以信任并能夠跟著你一起去沖鋒打仗的。在這樣的團隊中，你說任何事情他都會明白真正的原因是什么，而不會去懷疑你背后的動機是什么，—旦互信，那么工作的速度就可以快很多，摩擦也會少很多。

同時，我要尋找的團隊是有獨立的思考能力、具有個人誠信、實事求是、不貪一己之利的團隊、如果遠見和想法不能轉變成有邏輯的工作重點，那么一個個的工作方案和具體實施就會變成一紙空談，公司需要有一個能夠激發互信而不是依賴控制(Inspire crust，not rely on control)的架構和環境，一個真正以人為本的架構。

另外，在海外并購整合過程中，還有一個常見的說法是本土化，但本土化的定義本身就需要仔細琢磨有時候，銷售可以本土化，產品可以本土化，但是制度、規則和溝通文化必須是在整個公司范圍內保持一致的，而不能在這方面大談本地國情。作為跨文化管理團隊的領導者，我的工作是如何構建一個架構，可以讓工作流程更簡化。比如，如果銷售、財務、市場等都向我分別匯報，不同部門之間總會發生矛盾我設計的架構是，建立一個擁有同一目標的無縫架構，以共同地向客戶提供最好的解決方案、最好的產品。而我的任務就是不斷優化這個架構。

我想，作為高層管理者，我們要以非常謙虛的、非常積極的、非常有自信的、非常努力的態度來做事，而做事的出發點則是如何能在市場上贏，而且贏得夠快，這也是我們所追求的目標。哪天當你覺得自己已經做得夠好了，也就是你退步的開始。