制造業企業的服務創新

摘要:許多制造業企業熱衷于設計、生產和銷售產品，而忽視了另一個極其巨大的機遇:服務。對大多數企業而言，服務的作用不僅在于加強客戶關系，而且是重要的收入來源，并會影響到企業的成本結構。現在是制造業企業對服務進行創新的時候了。

關鍵詞:制造業企業 服務創新

對于許多制造業企業而言，服務是尚未開發的、卻又是巨大的價值源泉，它影響著成本結構、收入和客戶體驗這三項影響商業價值的基本要素。機會是明顯的，卻又易被忽視。服務創新帶來的業務回報遠遠超出人們的想象，而且，現在制約服務創新的障礙也明顯地減少了。很多制造業企業一直視服務為“善后事宜”，服務在企業內部也得不到應有的重視。現在，是應該對傳統的售后市場服務運營模式進行創新，并把服務轉變為利潤中心的時候了。領先企業的實踐表明，服務創新不僅可以成功，而且能產生巨大的效益。那些成功把握住服務機遇的企業往往專注于以下三個方面:

服務模式創新:制定公司的服務策略，確立服務的業務模式

服務運營創新:在持續提升客戶服務水平，改善客戶體驗的同時，大幅度降低當前服務運營的成本

服務增長創新:像對待新產品那樣，嚴格管理新服務內容的創建、開發和交付服務創新對中國企業的意義。服務創新對中國的制造業企業是很有啟迪和借鑒意義的。創新服務機遇對中國制造業的重要性在于以下幾方面:

制造業的產業價值鏈中，利潤空間大的環節主要集中在技術和市場，而中國制造業企業大多還屬于生產型企業，利潤率低，處于價值鏈的低端，必須進行戰略性的演變。但直接采用技術或市場的戰略及經營方式，往往需要很大投入，風險也很高，對企業的規模實力和管理水平都有相當高的要求，因此困難是巨大的。創新服務的機遇，可能是一種更快的實行戰略性轉變的途徑。中國的制造業企業從自己熟悉的產品入手，依據產品設計服務，通過提供服務，增強客戶關系，加深對客戶的理解，或許可以更有利于向技術和市場兩個環節演變。

中國制造業同質化競爭嚴重，產品競爭往往建基于價格上，創新服務也許是一種可以有效形成差異化的手段。中國的客戶對服務的定義往往局限于售后服務。這不單單是針對制造企業而言，服務企業的服務也經常被視為對某些產品的售后支援。而且，對中國客戶而言，享受服務是他們的權利。所以，大多數企業不得不把服務成本計入產品的生產成本，而不能因為提供服務而額外收費。在海外市場，服務已經是很多產品的重要構成部分。 相對而言，中國尚有極大的空間去創新服務。在中國，服務創新是指尋找增值服務，以持續保持企業的競爭優勢。這些增值服務必須具備一個高的門檻，否則便會馬上被競爭對手仿效，也會被客戶視為理所當然的權利或被商品化。這樣，企業便很難對此增值服務收費。除了發展售后服務外，制造企業還可以考慮以服務價值定位作為銷售產品的新服務模式。 舉例說，空調生產企業強調銷售溫度管理代替銷售空調設備 。

另一方面，也可從單單銷售產品擴展到產品及服務組合，例如汽車加上汽車保險和汽車融資服務。 在選定新的服務模式后， 便可循序進行運營創新。因此，在中國，服務創新必須建基于某種程度的商業模式的創新之上。要建立一個商業上可行的、健康的、服務導向型制造企業，不單要向價值鏈上游或下游找尋整合的機會，而且要了解客戶的核心需求是什么，從而決定增加哪些新的服務。要創建新的服務，可透過與其他企業建立戰略聯盟，或是通過兼并與收購去快速建立自己的服務能力。這些做法的最終目的，就是要向客戶提供更大的、更獨特的、更難為競爭對手抄襲的客戶價值組合。

目前，中國制造業在把握服務機遇中普遍面臨兩大主要挑戰:第一，現有制造業企業的管理水平、企業現有業務流程和基礎生產設備、信息技術手段、公司文化、人力資本素質等方面，均有待改進。 高水平的服務建立在一般水平的制造業上，未必能達到有效差異化的效果;第二，中國市場對服務的整體觀念仍在不斷的發展中。中國市場中的價格敏感性客戶依然較多，企業必須“教育”客戶對服務的觀念，培養客戶對服務的重視程度。

中國企業可以根據本身的發展程度決定進行服務創新的路徑:

對于領先的、已經參與國際化競爭的中國制造業企業，創新服務的機遇是現實的，也是必須把握的。

如果企業的目標客戶是比較高端或者不僅關注產品的本身功能，而更關注相關的服務和客戶體驗的，那么創新服務的機遇同樣是現實的，也是必須把握的。

對于本身制造水平不高，且更多是在國內或者區域內競爭的企業，如果其目標客戶更多是關注產品功能，其次才是服務水平的話，那么企業首先應關注提升自己的制造競爭力，然后再發掘和創立與創新服務相結合的公司戰略和發展模式。