淺析企業(yè)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行與控制策略

摘要:財(cái)務(wù)機(jī)制的改革，一直是國有企業(yè)改革的重點(diǎn)之一，也一直是國有企業(yè)改革的難點(diǎn)。企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)制改革需要有新思路，必須緊密結(jié)合經(jīng)濟(jì)機(jī)制的改革，基于此研究了現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行與控制策略。

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)管理 企業(yè)管理 財(cái)務(wù)控制

一、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制

1、籌資管理制度

現(xiàn)代企業(yè)的籌資包括兩層含義:企業(yè)創(chuàng)立時(shí)所需資金的籌集，如發(fā)行股票、債券和長期貸款等;企業(yè)創(chuàng)立后在日常經(jīng)營過程中所需資金的籌集，如流動(dòng)資金借款、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模所需固定資產(chǎn)投資款的籌集，日常資金的調(diào)度等。籌資管理制度，即財(cái)務(wù)人員在從事籌資過程中所應(yīng)遵守的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。

2、投資管理制度

現(xiàn)代企業(yè)的投資按投資方向分為對(duì)內(nèi)投資與對(duì)外投資兩種:一是對(duì)外投資，對(duì)外投資即企業(yè)用資金或?qū)嵨锵蚱渌麊挝贿M(jìn)行投資，包括股權(quán)投資和債券投資。其目的為了謀取較高報(bào)酬或向其他單位控股，控制其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng);二是對(duì)內(nèi)投資，對(duì)內(nèi)投資既是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要而進(jìn)行的諸如購置固定資產(chǎn)，從事基本建設(shè)方面的投資。通過投資控制企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、方向、速度，促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，甚至促使企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)經(jīng)營等等。投資管理制度就是對(duì)上述投資活動(dòng)進(jìn)行管理的制度。

3、利益分配制度

指在按規(guī)定足額上交國家所得稅款，提足公積金、公益金之后。企業(yè)對(duì)剩余收益如何分配的問題，主要體現(xiàn)在決定支配紅利與留存收益之間的比例關(guān)系。企業(yè)的利潤分配制度就是對(duì)企業(yè)利潤分配的比例、幅度、方向等所作的規(guī)定。

4、建立信用管理制度

在現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)為了搶占市場，擴(kuò)大市場，必須運(yùn)用賒銷手段來擴(kuò)大銷售額。隨著市場的逐步完善和解決經(jīng)濟(jì)糾紛的法律的健全。商業(yè)信用必將日益發(fā)達(dá)，因賒銷業(yè)務(wù)的應(yīng)收賬款數(shù)量直線上升。為了避免壞帳損失及現(xiàn)金流轉(zhuǎn)困難，必須對(duì)應(yīng)收賬款加強(qiáng)管理。

5、建立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督制度

企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制作為一個(gè)有機(jī)體，實(shí)行有效的自我監(jiān)督，是保證其正常運(yùn)轉(zhuǎn)必不可少的條件，內(nèi)部監(jiān)督制度是企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制的重要組成部分。其目的是防范不軌行為，維持正常秩序，保證委托人利益不受侵犯。內(nèi)部專職監(jiān)督機(jī)構(gòu)包括監(jiān)事會(huì)、內(nèi)部會(huì)計(jì)及審計(jì)機(jī)構(gòu)。三者有機(jī)結(jié)合，共同對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合法性、合理性、有效性進(jìn)行監(jiān)督和約束。

二、現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)控制策略

隨著生產(chǎn)的不斷發(fā)展和技術(shù)的不斷進(jìn)步。現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，分支機(jī)構(gòu)分布廣泛，其所經(jīng)營的產(chǎn)品品種十分繁多，其所涉及的業(yè)務(wù)內(nèi)容極為豐富。現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營通常由多個(gè)部門共同完成，或同時(shí)經(jīng)營多種不同業(yè)務(wù)型態(tài)，這時(shí)，僅靠整體性預(yù)算或綜合性報(bào)告來對(duì)各部門的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中控制是比較困難的。

1、成本中心控制策略

按其投入與產(chǎn)出之間的相互關(guān)系戶的不同而區(qū)分為標(biāo)準(zhǔn)成本中心和任意成本中心。就成本中心而言，其績效考評(píng)的基本依據(jù)，理所當(dāng)然地是成本，但它不是一般意義上的成本，而是人們常說的責(zé)任成本和可控成本。

責(zé)任成本。責(zé)任成本是以責(zé)任單位(責(zé)任中心)為對(duì)象進(jìn)行歸集的有關(guān)成本而就成本中心來說，責(zé)任成本就是某一特定成本中心主管人員必須而且能夠負(fù)責(zé)或控制的有關(guān)成本、費(fèi)用。按照責(zé)任會(huì)計(jì)制度的要求，企業(yè)應(yīng)將未來一定時(shí)期的目標(biāo)成本根據(jù)管理需要進(jìn)行層層分解，具體落實(shí)到下屬各個(gè)責(zé)任單位，從而形成各該單位的責(zé)任成本預(yù)算。

可控成本。上述所謂責(zé)任成本，并非泛指某責(zé)任單位發(fā)生的全部成本，而是特指全部成本中的可控成本部分，即可控成本。由此可見，可控成本不是歸屬于某一責(zé)任(成本)中心的全部成本。而是指各該責(zé)任中心真正能夠?qū)嵤┱{(diào)控的、受其經(jīng)營活動(dòng)和業(yè)務(wù)直接影響的有關(guān)成本，它是衡量和考核成本中心工作績效的主要依據(jù)。

為了保證對(duì)成本中心的工作績效進(jìn)行適當(dāng)?shù)目荚u(píng)，除正確計(jì)量、歸集各該中心的責(zé)任成本，正確認(rèn)識(shí)和自理可控成本與不可控成本，以便對(duì)其所能控制和調(diào)節(jié)的直接成本實(shí)施有效和監(jiān)控之外，還應(yīng)妥善解決間接成本在有關(guān)責(zé)任中心之間的合理分配問題。

2、利潤中心控制策略

利潤中心是既要考核成本、費(fèi)用，又要考核收入、利潤的責(zé)任中心。它按其產(chǎn)品或勞務(wù)銷售方式的不同。通常區(qū)分為自然利潤中心和人為利潤中心，在實(shí)際工作中，對(duì)利潤中心的工作業(yè)績進(jìn)行衡量和考評(píng)的客觀基礎(chǔ)或具體依據(jù)通常有以下二種:

(1)凈利。以凈利為基礎(chǔ)對(duì)利潤中心進(jìn)行績效考評(píng)時(shí)，“部門利潤”系按照各該利潤中心直接獲取的收入同分配(結(jié)轉(zhuǎn))而來的收人之和，扣除其直接發(fā)生的成本同分配而來的成本之和進(jìn)行計(jì)算，在這種情況下，各利潤中心報(bào)告的收入、成本與凈利之和，也就是整個(gè)企業(yè)的收入、成本和凈利。

(2)可控制利潤。為了克服凈利潤帶來的不利影響。可以采用“可控制的部門利潤”作為利潤中心績效考評(píng)的基礎(chǔ)。所謂可控制部門利潤，是指某一利潤中心直接獲得(產(chǎn)生)的收入，扣除該中心直接發(fā)生或直接歸屬于該中心的有關(guān)成本之后的余額。這里所說的應(yīng)予“扣除”的成本包括經(jīng)有關(guān)部門主管人員同意或請(qǐng)求而由企業(yè)最高管理機(jī)構(gòu)(如總公司)暫為支付的管理費(fèi)用或銷售費(fèi)用，各有關(guān)部門主管人員可以控制的固定性制造費(fèi)用與期間費(fèi)用等。

為了克服可控制利潤指標(biāo)計(jì)算中未能將有關(guān)利潤中心的成本劃分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分的不足，可以將“可控制利潤”同“邊際貢獻(xiàn)”結(jié)合起來，借以共同揭示各該中心的工作成績。以邊際貢獻(xiàn)為依據(jù)對(duì)利潤中心的績效進(jìn)行考評(píng)時(shí)，既可了解各該中心所能提供的邊際貢獻(xiàn)的大小，又可掌握各該中心所能實(shí)現(xiàn)的可控制利潤的多少，從而使其業(yè)績衡量更為全面、客觀。為了明確揭示利潤中心的工作成本，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次的利潤中心都應(yīng)該定期編制績效報(bào)告。

3、投資中心控制策略

投資中心是既考核收入、成本、利潤，又考核資金投入及效果的責(zé)任中心。在這類責(zé)任中心里，有關(guān)負(fù)責(zé)人(主管人員)必須同時(shí)對(duì)資金、成本、利潤承擔(dān)全面的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，他們既要控制產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，又要控制營運(yùn)資金。以保證各該中心生產(chǎn)設(shè)備、材料及產(chǎn)成品存貨等的資金需要。作為投資中心，其主管(經(jīng)理)人員擁有較大的決策權(quán)限，他們既能進(jìn)行短期經(jīng)營決策，又能進(jìn)行長期投資決策。這就是說，相對(duì)于成本中心和利潤中心。投資中心是企業(yè)內(nèi)部最高一級(jí)的責(zé)任中心。

三、結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理在在企業(yè)所能控制范圍內(nèi)，可以進(jìn)行要素的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。可以調(diào)節(jié)企業(yè)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo)的關(guān)系，調(diào)動(dòng)經(jīng)營者、生產(chǎn)者的積極性和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著重大影響，文章以上主要分析了現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行與控制策略，以期對(duì)于相關(guān)企業(yè)管理人員提供參考。