做個思維快刀手

1 如何用最快的速度整理客戶思路?

每天，都在工作中無數次重復分析、思考、解決的動作，你是否會經常遇到這樣的困惑——客戶說了很多想法，聽得你云山霧繞，最后還是弄不懂到底要什么，提案更是攻不到對方的心里?作為優衣庫首席藝術指導、日本知名設計師的佐藤可士和可以說經常遇到什么都想要的客戶，而他每次最終的作品都會讓客戶驚嘆“我想要的就是這個啊”。為什么會這樣呢?佐藤說這大概是因為他特別善于整理對方想要傳達的內容。可以說，他就是建立在整理對方的想法上做設計的設計師，也正是因為此，佐藤鮮少有覺得創意枯竭的時候——“都是客戶在做創意呢!”

無誤差得出真實想法的問診方法

整理對方思緒有三大步驟，每個步驟都有其重要意義，要是嫌麻煩而跳過某個部分，將造成遠離本質、偏離主題的結果：

① 掌握狀況：替對象(客戶)進行問診，取得關于現狀的信息。

問診行為的目的就是掌握現在所處情況，認清問題點和關鍵點。這時的重點不在于數量，而是如何引出真實，例如，不單是問到喜歡或討厭就可以了，而是要區分非常喜歡。還可以抑或非常討厭的微妙差異，能夠掌握多少這樣的信息是極為重要的。因為這種微妙差異正是市場調查數字難以顯示的部分。通過問診掌握微妙差異，這個運用人類感覺的最初作業，乃是不可欠缺的重要步驟。

② 導入觀點：以各種角度檢視信息，找出問題本質。

通過問診掌握狀況之后。為了查明問題本質，必須理清信息的因果關系。在掌握狀況的階段，各種信息呈現混亂不清的堆積狀態，務必將這些信息相互對調，設定優先排序，舍棄多余信息，排除含糊曖昧的部分。找出“因為這樣變成這樣”的關聯性，整理成具有整合性的信息。本階段必須導入個人觀點，基于某種觀察連接雜亂無章的信息，找出造成該狀況的問題本質。這個“導入觀點”可以說是整理步驟的最大難關。

問題本質有兩種：其一是有必須消除的負面事項，此時只需排除該課題，問題便能獲得解決；另一種情況則是雖有應該強調的優勢。卻任其埋沒，這時的課題就是如何強調該優勢。換言之，找到的問題即是答案。

要發掘問題本質，就得找出“什么是最重要的事情”，也就是必須設定優先排序。我認為這件事非常困難，但若是放任不管，事后必然出現破綻。

③ 設定課題：為了解決問題，設定必須處理的課題。

能夠找到課題的話，就認清了前進的方向。項目可以說是已經完成了一半。只要通過信息收集，在眾多信息中選擇核心信息，就可以通過換角度思考或強調優勢的課題設定解決。最關鍵的就是找出核心信息。

“整理”的三種修煉

作者提出了三種整理術。它們是循序漸進的，基本道理相同，只不過難題逐漸提升：

空間整理術—信息整理術—思考整理術。

首先是“空間整理術”。辦公室四周、計算機桌面等等，請從清理身邊的空間開始。目標是達到最后不通過大腦，而經由身體實際感受找到物品的地步。

其次是“信息整理術”。信息與空間不同。無法觸摸，但是肉眼可見，只要確實掌握信息之間的因果關系，就能順利解決問題。本階段重點在于如何導入觀點。設定優先排序可以找到真正事物，而若缺乏觀點便無從決定優先順序。其實導入觀點類似于網絡搜索引擎中的關鍵詞，輸入得越確切就越容易找到答案。“退一步思考”是找出觀點的方法，不要拘泥于細節，退一步放大視野往往能看出本質。極端思考也是一種思考，即放棄常規模式，設想新的途徑。

最后則是“思考整理術”。這是最難的一項。簡言之，就是整理人類思緒。之所以說它難是因為思緒既非文字，也非影像，甚至無法用肉眼辨識，必須巧妙地將腦內的東西引導出來，加以組合。這時最關鍵的就是“思緒信息化”，只要將原本看不見的事物可視化。剩下的就跟“信息整理術”的步驟相同。做到思緒信息化，最重要的是“無意識的意識化”——發掘自然狀態下的心理，以及埋藏在內心深處的重要想法，并明確地意識它們。比較有效的方式是，列出關鍵詞和提出假說。不斷提出問題，根據反饋整理主軸，進而嘗試其他假說。直到發現問題本質。

2 費米推論法6處方，擺脫頭腦漿糊

“全美國有多少個加油站?”

“日本全國有多少支電線桿?”

你一定曾看過這些著名企業征才時常出的考題。乍聽之下雖然讓人瞠目結舌，不知從何思考起，但它們要考驗的其實是受試者的分析推理能力。

這就是所謂的“費米推論法”(Fermi estimate)，由諾貝爾物理學獎得主恩里科·費米(Enrico Fermi)在1938年提出，原意是指在極短時間內，以相關數字計算乍看之下摸不著頭緒的物理量；后來延伸為只要透過某種推論的邏輯，就可在短時間內算出正確答案的近似值，被廣泛應用在企業征才時的考題。以“日本有多少支電線桿”為例，費米推論法的計算過程如下：

① 設定方法：先把日本全國分為“市區”與“郊區”，再依這兩個區域的單位土地面積上各有多少支電線桿，藉以推算出全日本的電線桿總數。

② 模型化分解：如果知道各地區“單位面積電線桿支數”和“總面積”，就可算出電線桿總支數。所以，如何把計算對象分解成單純的要素(如分成“市區”和“郊區”)，就是答題的關鍵。

③ 進入計算：在日本，市區是“每50平方公尺1支電線桿”，郊區則是“每200平方公尺1支電線桿”，將這兩個數據“模型化”，就可得出市區“每平方公里約有400支電線桿”，郊區“每平方公里約有25支電線桿”。

日本的面積約為38萬平方公里，而“日本面積約有四分之三是山地”則是一般常識。透過這些數值，即可算出電線桿總支數為3000萬支，與標準答案3300萬支非常接近。

6大處方，重建邏輯分析力

患有“邏輯分析能力缺乏癥”的工作者，通常會有6大癥狀：

3 水平思考力，營造你的立體思維

作為日本“企業管理新女王”，在麥肯錫、摩根大通等公司有十余年工作經驗的勝間和代深諳一套商業思維法，她把商業思維能力統稱為“框架力”，框架力由7個部分組成，分別為分析階段對應的“邏輯思考力、水平思考力”，綜合階段對應的“可視力、數字力、語言力”，評價階段對應的“智能型體力、偶然力”。這7種力的培養，會對提升思考層次的水平有幫助作用，從而提升綜合的商業思考力水平。

其中我們想重點地說一說“水平思考力”。水平思考力也叫擴散思考力。它并非像邏輯思考一樣按部就班，而是探索解決問題新方法的一種思考能力。即憑借直覺。想象新事物的結構。探究出問題的解決方法的能力。

邏輯思考力即由細處著手垂直深入來解決問題的方法是比較常見的。比如針對某一問題，重復五遍“為什么”，實行垂直即由上至下的思考方式。所以。邏輯思考也叫垂直思考。邏輯思考很容易通過使用電腦變得程序化，而水平思考是對問題本身提出質疑，并將思維擴散，一般不適應電腦，這是因為組合方式不同，其解決方法也有很多。

邏輯思考力是縱向深入的思考方法，水平思考力是橫向擴散的思考方法。兩者相結合，就是所謂的“立體思考能力”。

水平思考力有3個基本技巧：

① 對不自覺使用的前提條件加以質疑

人們在思考問題時總是不自覺地以某個前提條件為出發點，然后開始下一步思考。但應該養成質疑的習慣：究竟現在思考的問題、認識問題的前提條件是正確還是錯誤呢?哥白尼的“日心說”就基于他對“地心說”這一當時天文學常識的懷疑。

我們在思考問題的時候，總是依照過去的經驗，以走捷徑的方式來做判斷。這種方法也被稱為“自發式”思維，它是對思考的巧妙逃避。

② 積極引入對事物的新思考方法

它的要點是擺脫自己易于陷入的思考方式以及觀點中的固定模式。比如企業策劃一項戰略的時候，就會有3C。即公司Company，競爭對手Competitor，顧客Customer三個角度，所以考慮問題也要時常轉變角度。《藍海戰略》就是一本收集了這些實例的書。

③ 對于乍看毫無關聯的事物，積極加以搭配組合

所謂新構想之類的事物并不存在，新構想是通過將現有的某種東西和另外某種東西加以組合而產生的。比如，行為經濟學實際上并不是一種新理論，它是將過去的傳統經濟學與心理學相結合而來的。

4 視覺化你的思維

在這套視覺化思考術中，這四個步驟是該思考術的關鍵。

① 看=收集+篩選

這一步驟負責收集信息，初步試探面對何種情況，使我們心里做好準備；你可以掃描周邊情況，作為初步印象，問自己一些問題，做初步判斷。需要在看得過程中問的問題是：前方有何種材料，有多少。缺哪些?能看多遠，范圍如何，視野有何限制?是否是我想看的，是否還需要看新的東西?之后就可采取行動：了解大體印象；確定討論的問題；找出自己的局限；篩選有用信息。

② 觀察=選擇+歸類

過濾出最實用信息，反復檢查；將內容分類，進行等級排序；發揮創造力，在視覺信息中找出共性，特別針對不同種類。

③ 想象=看到那些并不在眼前的事物

閉上眼睛思考這些視覺信息之間是否有聯系浮現；思考以前的經驗，與新事物類比；顛倒圖表，看是否有新的發現；尋找多種途徑來展示同樣東西。

④ 展示=讓一切清楚明白

這個過程就是要畫出來最閃亮創意：將所有視覺創意按照一定原則排序，優先排列最重要的創意；將一切描繪出來，選一個最合適的視覺框架展示自己觀點，把所有想法都畫在紙上或黑板上；所畫圖中一定要設計最重要的信息：“誰／什么”、“有多少”、“在哪里”、“在什么時候”；并且使“怎么樣”去做、“為什么要這樣做”這些內容在視覺上讓人感到耳目一新。