30天,兵變將

40％的新任主管上任后的18個月內(nèi)都會遭遇失敗，問題出在哪里?

成為主管就要明白，昔日幫助你取得成功的因素隨著職位變化已徹底不在，你不得不選擇新的思維方式和行動方式。有人對老板有這樣一種形象的描述：老板就是坐在桌子的遠(yuǎn)端看別人享用盛宴的人——他有活不能干……

1 大舍才能大得

通過對30多位成功主管的采訪，史考特寫了這本書，指出了一個在主管教練和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的真理，那就是如果過分使用某種優(yōu)勢，優(yōu)勢便會轉(zhuǎn)化成弱勢。要想成功晉級，你必須有勇氣和信心舍棄一些使你升任主管的東西。比如舍棄9項核心行為和信念，選擇新的。

這是艾米的例子，艾米曾在管理咨詢公司做過三年助理，后來在金融服務(wù)公司做了五年的優(yōu)秀員工，兩年的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、總監(jiān)。在做總監(jiān)時，她主要負(fù)責(zé)兩個產(chǎn)品線，能夠洞悉一切細(xì)節(jié)并在隊員遇到問題時提供正確的解決方案；她精力充沛并且投入，能連續(xù)12個小時工作，還會在周末閱讀。盡管一門心思投入產(chǎn)品開發(fā)，艾米無暇讓其他業(yè)務(wù)主管了解她，這使得在高級副總裁推薦她升職時遇到了阻力，但憑借優(yōu)秀的業(yè)績，艾米還是獲得了副總裁的職位，但是……

從原來負(fù)責(zé)兩條生產(chǎn)線到現(xiàn)在負(fù)責(zé)五條，艾米發(fā)現(xiàn)越來越多意外發(fā)生。比如當(dāng)她給團(tuán)隊提建議時，新下屬常常采用她“想到什么就說什么”時說出的意見，而囫圇吞棗的結(jié)果并不令人滿意。這給艾米帶來更多突發(fā)事件；她要每周花幾個小時準(zhǔn)備和高級副總裁以及其他三位副總裁的例會，回答高級副總裁的問題就像考試；一些新下屬并不那么令人滿意，比如消極怠工或者做事情不和她商量，陷入被動；做季度工作報告時把團(tuán)隊成果做了30頁PPT做匯報，但是很多人聽到3頁就顯得沒有興致了……

艾米應(yīng)該怎么辦?

大部分人在升職時并不了解他們的新角色，老板也從未明確地表達(dá)出他的期望，這致使新人主管依照慣性進(jìn)行，深受其害。一個好的教練可以幫助她從下面9個方面調(diào)整自己的狀態(tài)：

1 選擇對自己的實力有信心－

放棄對自身貢獻(xiàn)能力的疑慮

老板邀請她參加會議，是因為預(yù)想她能提出有益的建議，她向同事展示自己時要始終懷有這種信念。讓自己放松才能讓他人放松。

2 選擇對多數(shù)結(jié)果承擔(dān)總體責(zé)任－

放棄對少數(shù)結(jié)果負(fù)具體責(zé)任

有太多主管繼續(xù)花時間在他們專長的領(lǐng)域直接發(fā)揮作用。只是因為在那種環(huán)境下覺得很舒服，畢竟在那里是一直成功的。

3 選擇確定做什么，而不是如何做－

放棄不具體吩咐該怎么做

經(jīng)常介入團(tuán)隊工作，在他們面對困難時提供詳盡的解決方案會帶來很多問題，首先，責(zé)任增加，你沒有時間親自處理每一個問題；其次，這會限制團(tuán)隊成員和經(jīng)歷的發(fā)展。艾米的工作是界定結(jié)果應(yīng)該是什么，而不是如何去實現(xiàn)這些結(jié)果。

4 選擇領(lǐng)路兼顧左右－

放棄只看上下

如果能和其他部門合作更好，艾米有更多機(jī)會為公司更多的業(yè)務(wù)做出貢獻(xiàn)，反之她也可以帶給她的職能團(tuán)隊更多切合實際的觀點，使他們認(rèn)識到自己的行為是如何為公司目標(biāo)服務(wù)的。

5 選擇由外及內(nèi)的視角－

放棄從功能團(tuán)隊的角度向外看

艾米在職能工作上集中精力，使她對周圍的事物關(guān)注太少，過去的幾年，她沒有留出時間給自己與那些在重要的公司問題上給她新鮮觀點或就她應(yīng)關(guān)注的關(guān)鍵機(jī)會提供建議和忠告的人結(jié)成發(fā)展關(guān)系。

6 選擇培養(yǎng)“大角色”觀念－

放奔維持小角色的做法

她應(yīng)該知道既然擁有了更高的職位，她的言辭和行為與之前相比會有更大的影響和作用。因為公司中有很多人想快速行動起來給她留一個好印象。這就是致使艾米感覺她的新下屬傾向于過快行動的原因。同時在與其他高管溝通時表現(xiàn)得自信。并且能傳達(dá)自己的觀點就變得非常重要了。

7 選擇發(fā)展團(tuán)隊信任－

放棄萬事靠自己的習(xí)慣

只有讓自己脫離自我，拋棄只有她自己才能保證以正確的方式完成正確的工作這樣一種觀念，相信團(tuán)隊會以正確的方式做好正確的工作。她要做的就是保證團(tuán)隊有合適的人才。要么調(diào)動他們的積極性。要么幫他們找到合適的位置。

8 選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑?/p>

放棄千篇一律的溝通方式

在與高層的季度業(yè)務(wù)總結(jié)會時。問自己一些問題：我講給誰聽?他們的思想現(xiàn)在停留在哪個層面?我要做些什么來改變他們的思想?要掌握好貼近聽眾這門藝術(shù)，艾米還有很多事情要做。

9 選擇對身心兩方面定期充電－

放棄小車不倒只管推的理念

領(lǐng)導(dǎo)人要定期地進(jìn)行移動換位。通過這種換位，可以更加明了眼前的各種模式和趨勢。而移形換位的最好方法是養(yǎng)成定時補(bǔ)充精力的習(xí)慣，這種精力指的是在精神、身體、心靈和人際關(guān)系方面的充電。

2 你是被留下的千部嗎?

一個經(jīng)營者在進(jìn)入一家公司后，在短期內(nèi)就使該公司重新興旺起來，他對以前的部分干部進(jìn)行清理，對剩下的干部進(jìn)行大調(diào)整。那么，他到底是怎么來選擇干部的呢?這位經(jīng)營者的秘訣是，他一個個地單獨會見科長以上的干部，并只問一個問題：“在你負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，需要解決什么問題呢?”每個人都只有15分鐘的回答時間。

他說自己提問并不是為了指導(dǎo)實際情況，主要是想通過對這個問題的反應(yīng)，來確定這個人抱有多大的問題意識。

回答很有趣。首先，突然被人這么提問，有的人就不知如何作答了，這樣的人一定全部落選。也有人不說自己負(fù)責(zé)領(lǐng)域的問題，卻滔滔不絕地談?wù)撜麄€公司的事情。對這樣的人，如果繼續(xù)問道：“你負(fù)責(zé)的領(lǐng)域沒有什么問題嗎?”這些人幾乎都不能給出滿意的答案，很多人說是公司整體不好，受此影響，不能很好地工作。這些人要么豪言壯語，不能抓住現(xiàn)實問題的關(guān)鍵；要么華而不實，用巧舌如簧來掩蓋沒有動手能力的事實；要么就轉(zhuǎn)嫁責(zé)任，所以一概落選。

也有人能說出自己所在部門的問題，但非常抽象，比如士氣低落啊，搞不好和其他部門的關(guān)系啦等等，被作為“半落選”處理，不能信賴。

公司很大，僅我一人的意識

也許有人認(rèn)為。提出問題、宣布方針、發(fā)出指令是經(jīng)營者的責(zé)任。但那是二十年前，現(xiàn)在的公司經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)大，層級變多，部門整合越發(fā)復(fù)雜，客戶情況千變?nèi)f化，從業(yè)人員的觀念都時刻變化。經(jīng)營者一人之力是不夠的，需要骨干負(fù)起這樣的責(zé)任，掌握當(dāng)前甚至幾年后可能會發(fā)生的問題——公司很大，唯我一人，這種自覺性比什么都重要。

對人的問題的意識

每個干部心中的問題可以分成四類。第一個維度是業(yè)績問題和人的問題。人員太多、經(jīng)費花銷太大、銷售上不去、不合格產(chǎn)品比率過大、質(zhì)量不穩(wěn)定等都屬于業(yè)績問題。配合不默契、工作態(tài)度消極、糾紛不斷、人們不長進(jìn)、職員思考方法存有弊端就屬于人的問題。還有一個維度是現(xiàn)實問題和未來問題，這樣劃分四個象限，就形成了四種問題。那么四種問題如何排序呢?當(dāng)前問題存在一大堆，卻只—心去擔(dān)心將來問題的“幻想型”干部是很讓人頭疼的，而當(dāng)前問題中通常人的問題應(yīng)先予解決，如果人的問題不解決而先解決業(yè)績問題，即便解決了也只是暫時的解決，容易很快壞下去。有時過分強(qiáng)調(diào)數(shù)字化管理，不在人的問題上下工夫，就會陷入什么問題都解決不了的局面。

“不行”是干部的禁語

公司中就某件事可行性進(jìn)行的爭論。全部能被下面三種形態(tài)包含：用現(xiàn)有的方法“不行”；現(xiàn)在馬上做“不行”；自己一個人“不行”，建議不讓下屬說這。樣的話，如果他說自己不行。那么反問“借助誰的力量好呢?”如果他說用現(xiàn)有方法不行，那么“用哪些新方法好呢?”與其討論不行的理由是一文不值的。

3 千萬別以為“自己來比較快”

松尾昭仁在座談會或擔(dān)任咨詢顧問提到“教導(dǎo)”的重要性時。偶爾會聽到這樣的意見：“我知道教導(dǎo)部屬很重要，可是手邊的工作實在太多了，根本沒有多余的時間!”他覺得這樣未免過于“短視”，這樣持續(xù)下去，三五年后或十年后會是什么光景呢?

領(lǐng)導(dǎo)最重要的是，要拋開“自己做比較快”的先入為主觀念，一定要保留能幫助公司成長的“教導(dǎo)時間”及“忍耐時間”，直到所教導(dǎo)的部屬培養(yǎng)出與自己相當(dāng)?shù)膶嵙橹埂?/p>

作者曾認(rèn)識一位管理階層的朋友，他把自己工作的時間百分之二十規(guī)劃為“教導(dǎo)的時間”，最后部屬開始慢慢做出成績，他自己也獲得拔擢晉升。也就是說“教導(dǎo)”其實像“儲蓄”，把自己的時間儲存在教導(dǎo)的工作上，有朝一日(即部屬能夠勝任與自己相等的工作之時)，這些儲蓄的時間將會回饋給自己一筆利息。部屬成長的同時。自己能夠運用的時間也隨之增加，并且可以將這些時間投資在更大的事業(yè)上。

松尾昭仁初入人才派遣公司上班時，他的直屬主管就是一位能貫徹這一原則的人，當(dāng)時這位直屬主管身兼分店長與業(yè)務(wù)員二職，這位店長的銷售技巧其實是店里最出色的，每位客戶都希望委托他來負(fù)責(zé)自己的案件。他卻總是這樣介紹同事：“這個案件將由敝公司的某某負(fù)責(zé)，他會和我一樣為您提供最完善的服務(wù)，而且他比我更年輕、更賣力喔!”作者曾問這位店長為什么放棄成為超級業(yè)務(wù)員，他的回答是：“我和你們一樣都是業(yè)務(wù)員，上頭也會要求業(yè)績目標(biāo)。但我同時也是這家店的店長，大家的業(yè)績不佳，就是管理者的失職。因此我才會把你介紹給客戶，再好好教導(dǎo)你。所以你一定要好好加油、努力成長!”身為主管，如果只求提高自己的業(yè)績，對于部屬的成績?nèi)绾味加X得無所謂。我想這樣的人沒有資格成為領(lǐng)導(dǎo)者。

4 壞時刻的好領(lǐng)導(dǎo)守則

遇上百年難逢的金融風(fēng)暴。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者主張。應(yīng)著眼于預(yù)測未來、重視營業(yè)額或勇于擴(kuò)張規(guī)模，也有人持不同看法，認(rèn)為應(yīng)重視“分析現(xiàn)在與過去”甚于“預(yù)測未來”、重視“利潤”甚于“營業(yè)額”、“維持或縮編規(guī)?！鄙跤凇皵U(kuò)張規(guī)模”。

曾任日本多家企業(yè)管理顧問的小宮一慶。就是主張后者。他認(rèn)為。不景氣時，領(lǐng)導(dǎo)者的“社長力”著重回歸基本。而不是隨風(fēng)起舞，不妨從策略力、領(lǐng)導(dǎo)力、育才力等方面著手。

策略力：小而美＞華而不實

小宮強(qiáng)調(diào)，企業(yè)在鼎盛時期，往往會產(chǎn)生“榮景能夠一直持續(xù)下去”的錯覺，因而大舉增加投資與擴(kuò)張規(guī)模，忽略了這其實是危險訊號：一旦景氣低迷，很可能會因為擴(kuò)張過快而煞不住，最后造成致命的失敗。反觀具有“小而美”能力的企業(yè)，由于懂得在危機(jī)來臨時。堅守縮小規(guī)模、不輕易增加投資，以及拒絕擴(kuò)張事業(yè)領(lǐng)域的原則，因此抵御景氣循環(huán)的能力反而更強(qiáng)。

所謂“小而美”的能力，指的是“不僅向前看，也要向后看”。如同婚前協(xié)議不僅考慮到“婚后王子與公主從此過著幸福的生活”，也思考未來可能離婚的所有狀況(舉凡夫妻財產(chǎn)分配、子女撫養(yǎng)權(quán)歸屬等)；又好比歐美企業(yè)進(jìn)行購并時，也會將合作破局時各種可能的情形詳細(xì)寫在契約里一樣。

此外，“小而美”的能力還包括擁有“不怕裁員的員工”，亦即當(dāng)公司必須縮編時，員工具有即使被裁員也能立即被挖角到其他公司的能力，代表每一位員工都很優(yōu)秀，公司根本無須擔(dān)心會被不景氣波及，這也說明了培育人才的重要性。

領(lǐng)導(dǎo)力：慮心聆聽＞口沫橫飛

松下對于成功者的共通特質(zhì)，下了一個簡單的定義：“素直”(懷著真誠純樸的心意)。他們具有傾聽他人談話的習(xí)慣、不依賴他人、具有獨立思考與行動的能力、待人和藹親切、能體諒他人。正因為素直的人樂于傾聽，再加上人們對于喜歡聽自己說話的人較有好感。因此善于傾聽的人，也比較容易得到他人更深厚的信任。

然而，許多領(lǐng)導(dǎo)者或許是因為忙碌或不方便越權(quán)(越過中階或基層主管，直接與員工溝通)，通常只能接觸到只比自己低一個層級的高階經(jīng)理人，不容易聽到來自基層或新晉員工的心聲。小宮寫道，松下會刻意營造與新進(jìn)員工接觸的機(jī)會，并且總是能夠從他們的分享中聽到隱藏在話中的商機(jī)以及對人生的體會。更難能可貴的是，松下在聽完他們的心聲后，還會對于他們的分享表示謝意。

育才力：培育人才＞拓展新事業(yè)

許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與管理顧問都以為，只要策略正確就能經(jīng)營企業(yè)，但事實不然，因為“策略”(拓展新事業(yè))是企業(yè)經(jīng)營的“必要條件”，“人才”則是企業(yè)經(jīng)營的“充分條件”，唯有策略與人才兩者并存。才能構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營“充分且必要”的條件。

以Panasonic為例，該公司會在新晉員工在正式工作的6個月之前(編按：日本企業(yè)一般是請應(yīng)屆畢業(yè)的新晉員工，從4月正式上班，但通常在前一年2～6月就會寄發(fā)正式錄取通知)，提供為期數(shù)天的新人訓(xùn)練，為他們做好進(jìn)入企業(yè)工作的準(zhǔn)備。

重視人才的企業(yè)，能將每一位員工都訓(xùn)練成“企業(yè)內(nèi)的店主或店長”，并非我行我素，而是具備獨立思考的能力。并且愿意對于工作與盈虧擔(dān)負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任，成為“企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)家”。