脫下“綠鞋”農行上陣

中國農業銀行的上市歷程可謂艱辛，從2004年時任行長楊明生第一次呈交農行股改方案至今已走過6年。面對著62萬員工、8000億不良貸款、中央數千億政策性不良貸款、長期混亂的管理體制，農行上市飽受非議。感興趣的承銷機構數量比中工建上市時大幅減少，散戶申購農行的心態大都是“廖勝于無”。于是，農行的網上申購中簽率攀升至9.2926%，成為“史上第二高”中簽率(中簽率最高的是華泰證券，達到14.43%)。

雖然有中金89億的資金護盤，以及諸多機構投資者的大力支持，農行在二級市場的表現差強人意。得益于“綠鞋”機制，農行在上市的一個月里雖多次觸及發行價紅線，卻一直勉強堅持下來，中金的“政治”任務宣告完成。現在，“綠鞋”要脫下拿給光大穿，農行還能不能保住發行價?

中原證券策略研究員張剛認為，農行A股上市以來的表現一直不太理想，盡管7月底在H股上漲的帶動下曾一度上摸到2.88元，但是很快就沖高回落。一旦脫鞋，破發概率非常大。

如此高的中簽率和如此弱的價格走勢，與農行超低的市盈率相悖，卻與其超低的營業能力、模糊的市場定位相符，機構不看好農行股價的緣由就在于此。

壯士斷臂或飲鴆止渴?

農行數立數廢，直到1979年才將架構穩定下來。在上世紀80年代，得益于小城鎮的快速成長，農行在全國基層設立的網點迅速增加到一萬以上。李貝(化名)曾經在江西的基層營業所工作近30年。她告訴本刊記者，鎮營業所的效益一直不錯。九十年代以后，年輕人大都去沿海地區打工，也帶動了很多中間業務，現在所里的存款總額達到1.2億，經營收入有100萬，中間收入占比20%。

李貝是幸運的，她所在的營業所只是該市幸存的三個鄉鎮基層網點之一。她說，市里網點最多的時候達到40多個，鄉鎮一級都覆蓋了。但是，很多鄉鎮的經濟水平低，網點運營成本居高不下。市分行沒辦法只好把一些偏遠鄉鎮的網點都撤了，一些營收能力很強的營業所因為存款規模不達標，也被“錯殺”了。

事實上，從1994年以后，農行就開始收縮戰線，撤并基層網點。截至2009年12月31日，農行有23624家分支機構，而截至2007年農行撤銷的鄉鎮和縣域的網點就超過2.4萬家，超過現有分支機構的總和。

與之形成對比的是，各省農村信用合作社的風生水起與中國郵政儲蓄銀行的全面擴張。盡管農行一直宣稱擁有中國最廣泛的客戶基礎，個人客戶達3.2億，但掩蓋不住的是，農村金融市場的大量客戶流入農村信用合作社與中國郵儲銀行。

于2007年3月20日成立的中國郵儲銀行，依托郵政本身構建了完備的城鄉信息渠道。中國郵儲銀行“根正苗紅”，與農民天然地接近。它在服務“三農”與促進中西部發展的大趨勢下，具有顯在的競爭優勢。農行在逐步縮減“三農”服務領域時，郵儲銀行在服務“三農”領域投入了大量的人力、物力。截至2009年底，中國郵儲銀行擁有3.6萬個網點和近4億客戶，成為網點數量最多的金融機構。從城鄉網點分布來看，28.1%的網點位于城市，而縣及縣以下的網點占比為72.9%。

在支持“三農”的國家政策大背景下，農村金融市場將是一片新“藍海”。東部地區的農村大都實現城鎮化，金融服務體系比較成熟，中西部地區的農村金融卻是一片空白。農行撤銷的大量網點恰恰就分布在中西部地區。從東中西部網點分布來看，郵儲銀行有2/3的網點分布在中西部，只有1/3的網點分布在東部。中國郵儲銀行得益于競爭對手的退出，與相對弱勢的農信社共同分得農村金融的蛋糕。截至2009年年底，郵儲銀行個人貸款中，縣域以下農村貸款，占到了全部貸款的61.55%。各省郵儲銀行的經營收入增幅都超過20%。中國郵儲銀行正在向著“三農”銀行的目標一路狂奔。

農行急于甩掉債務和人員包袱，退出農村進入城市，雖然此后賬面利潤增長超過20%，卻失去了大片的潛在市場。經歷了斷腕之痛，卻未能換來秦晉之好，農行是不是有點得不償失?

亡羊補牢，猶未為晚

以農行全行2.36萬多家分支機構來看，約有1.09萬家的分支機構分布在城市，約占全行數量的46%;1.27萬家分布在縣域地區的分支機構，網點數超過了工中建交的總和。這些網點分布在縣城和經濟發達的鄉鎮。從上世紀90年代至今，農行的城市化“成果”已經充分顯現:主營收入一半以上都來自城市而非農村。

截至2009年12月31日，中國農業銀行在長江三角洲、珠江三角洲和環渤海地區分別擁有3116、2590和3355家分支機構，在大型商業銀行中總數第一。這個第一并未給農行帶來經濟效益，其利潤依然是四大行中的倒數。

迫于市場和政策壓力，農行又承擔起服務“三農”的責任，在重點鄉鎮重新開展了少量支農業務。李貝告訴本刊記者，鄰鄉營業所在5年前被撤銷并以十幾萬的價格變賣了所有的固定財產。今年，農行已經協商鄉政府準備重新選址開展支農業務。只是現在的地價、物價都漲了，想要用十多萬再蓋起個網點簡直是天方夜譚，現在的造價至少是十倍。這么一來一回，農行不僅把客戶貢獻給了競爭對手，經濟上也遭受不小的損失。

不論如何，農行畢竟重新認識到農村市場的可觀前景，2009年1月正式啟動三農金融事業部制改革。農行董事長項俊波在接受《新世紀》周刊采訪時坦誠:“目前農行的利潤貢獻主要還是來源于城市業務，并主要集中在環渤海、珠三角和長三角地區，但未來三到十年，縣域地區和中西部地區對農行的利潤貢獻將會有一個比較快的提升。”

2008年5月農行在湖南首發金穗惠農卡，面向農民推廣小額貸款，即有利于解決農民的資金周轉，也提高了農村金融市場的利潤，畢竟農村貸款利率比城市高出幾十個基點。農行湖南省分行銀行卡部負責人李志文說，惠農卡試點發行之后，不少鄉鎮負責人和農民找上門來，要求發放惠農卡。截至2010年3月，惠農卡發放總量達3300萬張，實際發放貸款600多億。可見，嫌貧愛富不一定是經商通用之道，找到與農民需求的結合點，同樣可以產生經濟效益。

不可否認，渠道優勢就是銀行最大的資源優勢，而如何利用這一優勢卻是實現盈利的最關鍵一步。農行最大的優勢已被削弱，郵儲銀行也虎視眈眈，要想將以前失去的市場從對手的口里搶回來，絕無可能。農行已無退路，只能在還未失去的縣域江山里，實現經營觀念、盈利模式的轉變。

李貝說，農行的競爭比以前激烈多了，白天上班，晚上還要接受培訓，學習與客戶的溝通技巧、最新的業務知識，每月還有業績考核。農行已經在快馬加鞭，畢竟留給它的時間不多了，在不久的將來，股東需要看到一份滿意的年報。穿鞋只是權宜之計，只有豐厚的資本回報和清晰的市場定位，才能讓農行走勢更加平穩。