攜程+如家:對傳統商業模式的顛覆

攜程和如家是互聯網時代的一對“聯體嬰兒”。攜程有了如家，在虛擬世界里才有了實體根基；如家借助攜程這一網絡的力量，才有了廣闊的客戶源。這一商業模式不僅改變著互聯網的勢力版圖，也在深刻地改造著國內各大傳統行業，這是“水泥+鼠標”的完美結合。

落地生根 虛實互補

1999年，三個上海人季琦、梁建章和沈南鵬湊在一塊，后來又加入一個南通人范敏，合伙創辦了攜程網。攜程的商業模式表現為：一邊籠絡龐大的會員卡客戶群體，一邊向酒店和航空公司獲取更低的折扣，中間的差價就是其獲取的傭金。在當時，這一商業模式并非創新，已經有人依托互聯網做物流生意，比如李國慶和俞渝夫妻倆就創立當當網。

通過架起會員與商家的溝通橋梁，攜程扮演著“渠道商”的角色，核心業務以機票、酒店預訂為主，靠發放會員卡吸納目標商務客戶，同時依賴后臺龐大的電話呼叫中心作預定服務。

攜程讓人眼紅，一開始就潛藏著激烈的市場競爭。一方面，攜程這一商業模式很容易復制，簡單易學，很陜就引來如法炮制的追趕者，e龍就是一個典型的模仿秀。同樣的發卡方式，同樣的呼叫中心，身后都有外資在線旅行服務巨頭的身影，甚至都同在納斯達克上市。

另一方面，攜程的成功必須依賴實體商家的利潤回報。在攜程創立之初，作為中介，它為整個產業鏈增加了價值，商家們喜不自禁，千恩萬謝。但攜程畢竟是“剝皮”的“二道販子”，甚至心太“黑”，吃20％的回扣，攤薄了商家的利潤，引起商家的強烈不滿。以商務酒店錦江之星為例，在錦江之星還未形成網絡之前，為了自身的盈利，借助攜程提供的服務，擴大了客戶源。但是隨著錦江之星自身形成了一定的網絡優勢，就不希望繼續受到攜程的“盤剝”，于是將其一腳踢開，另砌爐灶，建立了自己的網絡服務中心。

面臨同行競爭和上家擠兌，攜程必然尋求新的生長點，最佳的方式必然是讓網絡“落地生根”，形成真正的“鼠標+水泥”的商業模式。于是，2002年，如家應運而生。

如家與攜程同一個創業團隊，同一個老板。這個經濟型酒店的出現，不僅為攜程網提供了實實在在的財源，而且使中國酒店業有了一個“攪局者”。

如今，攜程和如家，正在形成雙贏的格局。作為中國領先的在線旅行服務公司，攜程旅行網成功整合了高科技產業與傳統旅游業，向超過1900萬會員提供集酒店預訂、機票預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務，被譽為互聯網和傳統旅游無縫結合的典范。而作為中國經濟型酒店業的領袖品牌，如家現已覆蓋全國近90座主要城市，擁有連鎖酒店400多家，形成了業內最大的連鎖網絡體系。憑借穩定的業務發展和優異的盈利能力，攜程旅行網和如家酒店分別于2003年12月和2006年10月在美國納斯達克成功上市，比翼雙飛。lT和傳統產業的親密融合

攜程和如家是IT和傳統產業的親密融合。攜程網的拳腳功夫表現在強大的網絡整合功能，它將雜亂無章的客戶資源整合成井然有序的消費群體，并成功實現了與如家的對接。因此，如家成立之初，就在客戶服務上擁有了強大的網絡平臺保障。借助于攜程的支持，如家建立了依托于互聯網的客戶服務終端。而如家業務的迅速拓展，也為攜程增加了許多收益。“攜程+如家”的互動，構筑了堅固的“防火墻”，有效增強了抵御市場風險的能力。

眼下，“攜程+如家”的商業模式已被其它企業移植，愛康網就是一個效仿者。愛康網把自己定位于中國眾多醫療機構、保險機構和消費者之間的橋梁，為個人和公司客戶提供健康管理服務，同時為醫療機構提供管理服務及客戶關系解決方案。值得一提的是，愛康網的創始人張黎剛也就是e龍網的創始人，他深得攜程創業的真諦，踩著攜程的腳印可謂亦步亦趨。