外貿(mào)企業(yè)文化變革主要方向探討

國有外貿(mào)企業(yè)發(fā)展歷程回顧

上個世紀80年代到90年代初期，是國有外貿(mào)企業(yè)的黃金時代。這一時期，在國家外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的保護之下，國有外貿(mào)企業(yè)獨占眾多國內(nèi)企業(yè)開拓海外市場所不可逾越的一道重要中間環(huán)節(jié)，因此當時外貿(mào)企業(yè)的從業(yè)人員有著很高的優(yōu)越感，不僅體現(xiàn)在福利待遇里，更體現(xiàn)在社會地位上。

隨著國家外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的逐步開放，國有外貿(mào)企業(yè)的這種風光不再。尤其是中國加入世貿(mào)組織之后，國家對外貿(mào)領域的改革不斷擴大和深化，出口經(jīng)營主體真正進入了多元化時代，外資企業(yè)獲得了和國內(nèi)企業(yè)一樣的外貿(mào)經(jīng)營權(quán)，國有商貿(mào)企業(yè)徹底失去了依靠買斷、配額、許可證、代理權(quán)和壟斷制等非市場經(jīng)濟競爭手段的優(yōu)勢。

從坐等生意上門到加入全球化競爭，國有外貿(mào)公司經(jīng)歷了痛苦的蛻變，紛紛進行轉(zhuǎn)型，尋找新的經(jīng)濟增長點，拓寬自己的生存和發(fā)展空間。在轉(zhuǎn)型中，大多國有企業(yè)依托多年對外貿(mào)易所形成的市場網(wǎng)絡和營銷能力，以原有業(yè)務為基礎，沿價值鏈進行延伸，無論是向上游延伸控制資源(如五礦)、整合生產(chǎn)環(huán)節(jié)(如中糧)，還是進行價值鏈的整合提供一站式全套解決方案(如中國機械裝備集團)，都是充分利用企業(yè)原有自身優(yōu)勢，力圖掌握價值鏈中的核心增值環(huán)節(jié)，使企業(yè)獲得在產(chǎn)業(yè)價值鏈中不可替代的地位。

業(yè)務轉(zhuǎn)型是眾多國有外貿(mào)企業(yè)的必經(jīng)之路，這點毋庸置疑。然而，在業(yè)務轉(zhuǎn)型的過程中，如果管理者注重發(fā)揮文化的力量，同時推進文化的變革，突破原有企業(yè)在“坐商”時期所形成的一些根深蒂固的觀念對企業(yè)轉(zhuǎn)型造成的阻力，就能為企業(yè)成功轉(zhuǎn)型奠定更為扎實的基礎。因此，文化變革勢在必行。

文化變革的三個重點

重點一：由賣產(chǎn)品向賣服務轉(zhuǎn)變——服務意識的全員提升。

國有外貿(mào)企業(yè)最初的定位是國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)和國外客戶兩者之間的中間商，通常只有銷售環(huán)節(jié)，最根本的任務就是利用營銷網(wǎng)絡，組織生產(chǎn)，最終將產(chǎn)品送到需要的國外客戶手中。

然而隨著外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的放開，更多的買方和賣方直接聯(lián)系，使外貿(mào)公司在整個價值鏈上處于一個尷尬的境地，被價值鏈的上游和下游屏蔽掉了，因此，外貿(mào)公司只有為客戶提供更多的增值服務，才能夠確保在價值鏈上的地位，從而找到自己的生存和發(fā)展空間。

對于國有外貿(mào)企業(yè)而言，要將綜合服務能力最終發(fā)展成為自己的核心競爭能力，服務意識的全員提升就顯得尤為重要。綜合服務能力是貨源渠道和營銷網(wǎng)絡、產(chǎn)品的組織開發(fā)能力、企業(yè)管理效率等全方位提升的最終表現(xiàn)，因此服務也就不僅僅是一線業(yè)務人員的事情，而是全體員工的事隋。

重點二：由對市場的被動適應向主動調(diào)整轉(zhuǎn)變——樹立長遠，可持續(xù)的發(fā)展理念。

一位外貿(mào)行業(yè)的資深人士曾評價許多國有外貿(mào)企業(yè)的業(yè)務是“游牧打獵模式”，就是打一單是一單，國外客戶有什么需要，我就滿足他什么需要，第二年就全部清零，又重新開始尋找新的“獵物”。許多外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展都是這樣一種被動適應市場的狀態(tài)，這也使得這些企業(yè)的業(yè)務處于發(fā)散的狀態(tài)，什么都做，又什么都不強。比如一家外貿(mào)企業(yè)在發(fā)展的過程中賣過汽車零部件、服裝、欄桿、帳篷、魚竿等等，雖然都做了很多年，但都沒能向縱深發(fā)展，始終停留在“倒買倒賣”的初級階段，不具備可持續(xù)發(fā)展的能力。

要改變這種被動的狀態(tài)，重新找回成長的主動權(quán)，必須面對市場的變化主動調(diào)整，樹立長遠、可持續(xù)的發(fā)展理念，由“游牧”向“農(nóng)耕”發(fā)展，對自身所具備的資源、可以整合的資源進行重新審視，制定切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過組織結(jié)構(gòu)、制度的相應調(diào)整支撐戰(zhàn)略的執(zhí)行。這不僅是對中高層管理者經(jīng)營思想的要求，也是對一線業(yè)務人員的要求。時刻處于市場之中的業(yè)務人員，對市場的動向感受更加直接，培養(yǎng)自身的可持續(xù)發(fā)展意識，立足于現(xiàn)有業(yè)務，對市場進行縱向深入分析，對業(yè)務的發(fā)展往往會有更直接的判斷和貢獻。

重點三：由單兵作戰(zhàn)向協(xié)同運作轉(zhuǎn)變——樹立共創(chuàng)價值、共同成長的經(jīng)營理念。

人才流失是困擾很多國有外貿(mào)企業(yè)的一個重大難題，因為一個人才尤其是業(yè)務骨干的流失，往往隨之而流失的是企業(yè)的客戶資源，是訂單的流失。這也從一個側(cè)面反映出很多外貿(mào)企業(yè)的業(yè)務往往是靠業(yè)務人員的單打獨斗來開展的，而單純的業(yè)績提成式的獎金分配方式雖然使業(yè)務人員市場開拓積極性得以增加，但也滋生了個人英雄主義，造成了溝通壁壘。

一方面，企業(yè)可以通過各種控制方式使客戶信息能夠留在企業(yè)，另一方面，隨著貿(mào)易公司的業(yè)務轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在已經(jīng)不是業(yè)務人員單槍匹馬闖天涯的時代了。為客戶提供更多的增值服務，不是依靠一個業(yè)務人員的能力能夠完成的，更多的是企業(yè)作為一個整體進行協(xié)同運作，甚至是一個價值鏈的若干環(huán)節(jié)上多個企業(yè)的協(xié)同運作才能夠完成。很多業(yè)務人員，尤其是業(yè)務骨干，習慣了以往的單兵作戰(zhàn)式的運作方式，缺乏集體觀念，給企業(yè)的協(xié)同運作造成了障礙。因此，企業(yè)必須樹立共創(chuàng)價值、共同成長的經(jīng)營理念，不僅僅是在企業(yè)內(nèi)部運營方面，在同合作伙伴、供應商、客戶之間，都要樹立這樣一種理念，達成共識，才能夠具備協(xié)同運作的基礎，建立一個健康的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，更好地為客戶提供綜合服務。

文化變革的三個階段

在進行文化重塑的過程中，我們可以參考實驗社會心理學家?guī)鞝柼亍だ諟靥岢龅挠杏媱澴兏锶A段：解凍，變革，再凍結(jié)。(如下圖)

階段一：解凍

解凍就是要尋找文化變革的驅(qū)動力，即“我們不得不進行改變” 的理由。這種驅(qū)動力通常是內(nèi)外因素相互作用的結(jié)果，對國有外貿(mào)企業(yè)來說，外部環(huán)境的變化使得企業(yè)的生存和發(fā)展空間受限就是最直接的驅(qū)動力，管理者必須要讓員工深刻認識到，如果繼續(xù)現(xiàn)狀，將不能保證組織和個人取得所期望的成功。

階段二：變革

文化變革就是通過認知重建來改變員工行為的過程。在這樣的過程中，認知的重建是至關重要的。而認知重建、消減變革阻力的最為直接的方式是進行對標管理，看一看“我們的競爭對手是怎樣做的”，“我們的標桿企業(yè)是怎樣做的”，從中找到對我們的核心理念建設有益的地方，然后在企業(yè)的高層達成認識，以此為基礎，找出我們亟需改變的關鍵做事方式有哪些，在全公司的層面展開討論，不同的部門、不同的層級最為關注的、最應該改變的做事方式分別是哪些。

階段三：再凍結(jié)

再凍結(jié)就是以政策和制度將改變的行為固定下來，是文化變革的制度化階段。例如，通過更改原有的績效獎金制度來鼓勵更多的業(yè)務人員和部門為公司的長遠發(fā)展服務，而不是以前的單純按個人績效計提獎金；通過提高職代會的年度會議次數(shù)以鼓勵員工參與企業(yè)管理等。

文化重塑的注意事項

對員工進行鼓勵。構(gòu)建一個令人歡欣鼓舞的愿景，使員工相信為組織的文化重塑所做出的種種努力是值得的。

正視變革的阻力。無論變革的必要性是多么顯而易見，仍然會有抵制變革的力量出現(xiàn)，這是在變革中必然出現(xiàn)的一種現(xiàn)象。必須認真對待，積極聽取員工的反對意見，而不是簡單地認為凡是阻力都是不合理的或是破壞性的。

有效溝通是減小變革阻力的關鍵。良好的溝通必須是雙向的，有些國企領導者只是把自己的想法在一切場合進行宣貫，這僅僅是發(fā)布指令，無論指示解釋得多么清楚、合乎情理，但如果不能實現(xiàn)順暢的雙向溝通，企業(yè)的其他成員就不會認為自己得到尊重，在變革中會產(chǎn)生消極抵觸心理，變革阻力就不會得以削弱。

正所謂知易行難，在明確了文化重塑方向以后，要使員工的思想觀念真正發(fā)生轉(zhuǎn)變需要一個相當漫長的過程。國有外貿(mào)企業(yè)在業(yè)務轉(zhuǎn)型過程中，必須進行經(jīng)常性的思考，應該如何應對變革和全球化挑戰(zhàn)，不斷地學習與思考，不僅具備變革的勇氣，更需要清晰的變革思路和理念指導，為企業(yè)贏得更為寬闊的生存和發(fā)展空間。