“準(zhǔn)將”因何翻船?

企業(yè)的人力資源部門就應(yīng)該更多從工作性質(zhì)的角度去選擇員工，特別是要在公司的晉升機(jī)制和措施上下功夫，避開“彼得陷阱”。

“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，這句話有一定道理。然而，稍懂企業(yè)管理的人都清楚，并非所有的好士兵都適合于當(dāng)將軍。我們經(jīng)常看到這樣的現(xiàn)象：不少企業(yè)的部門經(jīng)理是從業(yè)務(wù)能力突出的基層人員中提拔起來的，但有些人到了高位后卻無法勝任，遭遇了“高處不勝寒”的尷尬。

許多人認(rèn)為，只要一個(gè)普通員工在原崗位做出成績，他就可以被提升為部門經(jīng)理，也一定會勝任。實(shí)際上，部門經(jīng)理不僅要求個(gè)人能力強(qiáng)，更要求會帶人，而且懂得管理、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)。部門經(jīng)理作為企業(yè)的一級領(lǐng)導(dǎo)，他的任務(wù)是帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)取得業(yè)績，而不是僅靠自己親自上陣干好工作。

正是因?yàn)橐陨弦恍┱J(rèn)識誤區(qū)，才導(dǎo)致實(shí)踐中不少原本信心滿滿的“準(zhǔn)將”們在履高試用期里陰溝翻船。誠然，出現(xiàn)這種情況，光從這些準(zhǔn)部門經(jīng)理身上找原因確實(shí)有失偏頗。

從某種程度上說，是企業(yè)的晉升機(jī)制決定了員工職務(wù)的升降，決定了員工的去留。

晉升機(jī)制有兩個(gè)作用，一是資源配置，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工能力和職位的匹配：二是提供激勵。這兩方面做得好，都有利于降低人才流失率，為企業(yè)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的人力資源。為此，在考慮員工的晉升時(shí)，企業(yè)首先要科學(xué)評價(jià)員工，看其是否能晉升到高一層級的職位上去。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，晉升應(yīng)屬激勵因素，但管理學(xué)中“彼得陷阱”卻使晉升的激勵作用大打折扣。“彼得陷阱”認(rèn)為“在層級組織里，每個(gè)人都會由原本能勝任的職位晉升到他無法勝任的職位，無論任何階層中的任何人，或遲或早都將有同樣的遭遇”。某個(gè)員工在原來職位干得好而得以提升，并不表明他在高一層級職位上同樣可以會很出色。若某個(gè)員工仍然占據(jù)他不能勝任的職位，他必然會出現(xiàn)失落感和壓抑感，而其下屬面對一位即使人的品格高但領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)難以勝任的上司，會同樣感到不滿，工作缺乏動力，工作績效下降，這樣就降低了晉升帶來的激勵作用。“彼得陷阱”還認(rèn)為，若履高員工放棄高一層級職位而回歸本位，那么其自尊心會受到極大傷害，沒有人愿意體驗(yàn)降職的痛苦所以，來自個(gè)人、下屬和組織三方面的壓力使一些不稱職履高員工通常選擇離職。

那么，該如何避免這樣的情況出現(xiàn)呢?

企業(yè)要認(rèn)真考查、嚴(yán)格把關(guān)。既然存在著一些員工無法勝任的尷尬現(xiàn)象，企業(yè)的人力資源部門就應(yīng)該更多從工作性質(zhì)的角度去選擇員工，特別是要在公司的晉升機(jī)制和措施上下功夫，避開“彼得陷阱”。

第一步，進(jìn)行工作分析，鳊寫職位說明書。通過工作分析，可以確定某一工作的任務(wù)和性質(zhì)，以及哪些類型的人適合從事這一工作，并根據(jù)工作分析提供的信息編寫職位說明書。其中，最重要的是“任職條件”項(xiàng)，它要規(guī)定從事某項(xiàng)工作所需學(xué)歷和專業(yè)、資格、技能(包括溝通、領(lǐng)導(dǎo)的技能)、個(gè)性特征等，這是選擇員工必不可少的標(biāo)準(zhǔn)，

第二步，對員工進(jìn)行勝任力評價(jià)，識別晉升的潛力。識別員工是否具備晉升的潛力是能否有效選擇員工的關(guān)鍵。在這一過程中，首先是對員工的能力進(jìn)行評價(jià)，具體可以應(yīng)用人事測評技術(shù)中的“勝任力模型”進(jìn)行。勝任力的特點(diǎn)一般用“冰山模型”來說明，人的能力存在-y-，~個(gè)方面：技能、知識、自我意識、性格和動機(jī)。其中，技能和知識在“水面上”，這兩類能力提供了在一個(gè)既定的職位中，每個(gè)人高效工作所必需的條件。而其他三個(gè)方面在“水面下”，較難測量。但正是這三個(gè)方面被認(rèn)為是造成個(gè)人績效差異的能力。幾方面的能力評價(jià)可以應(yīng)用行為事件訪談、個(gè)人訪談、焦點(diǎn)小組、問卷調(diào)查和專家數(shù)據(jù)庫方法收集信息，然后將這些信息歸納，采用統(tǒng)計(jì)方法，得出員工能力模型。最后，將模型中的特征與職位說明書中描述的特征進(jìn)行比較，看其是否具備晉升潛力。

第三步，作出提升員工的決策。企業(yè)在完成工作分析，對員工的能力進(jìn)行評價(jià)，認(rèn)為員工具備晉升潛力后，才可以放心地將某一員工提升到高一層級的職位上。也只有當(dāng)員工足以勝任新職位時(shí)，他才會在晉升的激勵下努力工作取得更高績效。

此外，企業(yè)還要不斷改進(jìn)履高試用期的工作。一般而言，履高試用期應(yīng)定位為“將兵磨合期”，重點(diǎn)考察被提拔員工的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)合作能力，不能急于將部門業(yè)績作為KPI。這也好比不能單純將GDP作為評價(jià)地方政府政績的唯一指標(biāo)一樣，否則，就會讓原本胸有成竹的“準(zhǔn)將”們因急功近利、急于求成而忽視了與部門成員的磨合適應(yīng)，從而導(dǎo)致功虧一簣。此外，人力資源部還應(yīng)加強(qiáng)對部門經(jīng)理的入職培訓(xùn)，通過理論和案例的教育，使“準(zhǔn)將”們有章可循，少走彎路。

“準(zhǔn)將”們個(gè)人的努力也很重要。

一是努力實(shí)現(xiàn)履高后的角色轉(zhuǎn)變。要清楚部門經(jīng)理扮演的角色，即信息溝通角色、人際關(guān)系角色、決策者角色，以及“管理者與培訓(xùn)師”、“教練”、“現(xiàn)場指-揮官”、“區(qū)域管家”等其他角色。

二是建立順暢的溝通管道，尤其注意與下級和同級的溝通。與y-~溝通。要根據(jù)部屬的需要確定溝通行為。比如，下屬有“關(guān)心”的需求，就要主動詢問，了解心聲與困難；下屬有“支持”的需求，就要幫助他們解決問題，給予精神、物質(zhì)幫助；下屬有“指導(dǎo)”的需求，就要對他們進(jìn)行輔導(dǎo)、培訓(xùn)；下屬有“理解”的需求，就要創(chuàng)造機(jī)會讓部屬傾述；下屬有“重視”的需要，就要授權(quán)、信任、認(rèn)可；下屬有“給予協(xié)調(diào)”的需要，就要注意溝通調(diào)解，解決沖突。這樣能使很多誤會和矛盾消弭在萌芽狀態(tài)。與同級溝通上，也是根據(jù)同級需要確立溝通行為。比如，同級有“尊重”的需要，就多傾聽對方意見，重視對方意見，不背后議論；同級有“合作”的需要，就主動提供信息，溝通本部門情況；同級有“理解”的需要，就多給予寬容。如此，有助于消除本部門和同級部門的隔閡，順利化解部門發(fā)展的障礙。當(dāng)然還要注意與上級溝通。

三是增強(qiáng)自身非權(quán)力因素。任何一名管理者手中都握有一定的權(quán)力，這一權(quán)力稱之為職位權(quán)力。職位權(quán)力分為獎勵權(quán)、懲罰權(quán)、決定權(quán)。然而，為什么有的經(jīng)理能夠一呼百應(yīng)，而有的經(jīng)理卻讓員工口服心不服，甚至當(dāng)面頂撞他?這是因?yàn)椋寺毼粰?quán)力之外，還有“非權(quán)力因素”影響著經(jīng)理的權(quán)力。非權(quán)力因素與職位權(quán)力沒有密切的關(guān)系，但它能有效影響權(quán)力因素的運(yùn)用。非權(quán)力因素包括專長權(quán)和個(gè)人的影響力。所謂專長權(quán)是指懂技術(shù)會管理；個(gè)人影響力是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中尤為強(qiáng)調(diào)的一種領(lǐng)導(dǎo)能力，它并非強(qiáng)制性的權(quán)力，而是指管理者靠人格魅力影響員工。而不少“準(zhǔn)將”的落馬，很大程度上要?dú)w咎于個(gè)人影響力的缺失。當(dāng)然，這種個(gè)人影響力的形成不是一蹴而就的。